招聘人员的激励

　　企业中的大多数招聘人员不会因为他们的出色表现而获得激励性薪酬。但是，他们理应获得。

　　对表现杰出的员工施以激励性的奖励是许多企业的通行做法，实践证明，这也是一种激励和留住人才的有效工具，但对于将那些杰出人才招至麾下的招聘人员而言，激励政策仿佛离他们很远。有关调查表明，大多数企业没有为招聘人员设定激励性奖励政策。

　　许多雇主表示，他们无法支付此部分费用或者是他们没有相应的资源支持，“我们无法跟踪招聘行为”；还有的企业表示，提供激励性薪酬有可能会将招聘行为转变成一个数字游戏。一些雇主认为，特意为招聘人员设计制定一个正规的激励薪酬体系，对企业来说有些不值，因为不少企业的在编招聘人员只有一两名。

　　“现在还不到讨论激励薪酬的时候”，Praxair集团的人力资源经理萨里·K·范宁这样说，该集团拥有25000名员工，并且在企业内部设有一个专门的招聘机构，“作为康州丹伯利的一家工业气体生产商，Praxair主要依赖自己的招聘经理和HR经理们开展招聘业务。”

　　有专家表示，在当今少量职位被众多简历追逐的情况下，招聘人员的工作有那么难吗？还有必要对公司内部的招聘人员设立绩效工资制度吗?

　　一些评论家认为，留住企业内部最好的招聘人员是物有所值的。康州Woodbury劳资战略公司的创建人马克·科罗尔说：“公司的资深招聘人员一般具有非常的业务眼光，他们与招聘经理们有着良好的关系，熟知他们的工作风格。这是必须给付高薪才能得到的人才。”同时，有专家表示，绩效工资可以留住一流的招聘人员，为公司省下支付给猎头的费用。

　　“这么说并不是毫无根据的”，还有一些专家认为，绩效工资应达到招聘人员基本工资的20％，以达到完成既定的工作目标。另外，招聘人员的上乘表现意味着能够吸引并录用一流的人才，同时也会节省大量的金钱和时间。

　　设立目标

　　有些专家认为，如果处理得当的话，招聘人员的绩效工资与其他雇员的奖金一样，是对他们完成个人特定目标而给予的奖赏。奖金通常与HR部门的财务表现挂钩，也与委派招聘任务的具体业务部门相联系。

　　T-mobile公司地处华盛顿州，是一家成长迅速并拥有2万名员工的电信公司，其“能力开发”部总监兰德尔·伯克表示，该公司24名招聘人员的季度奖与完成各项具体任务中的表现紧紧相连。他们的任务由自己拟订并由经理批准，同时也必须协助、支持企业的战略目标并促进公司“雇员质量”的提高。比如，评估一名招聘人员的表现可根据他所聘用人选中取得成绩的人员数量来确定，也可以用其它方法，比如从产生一个聘书所需面试平均人数的多少来评判。

　　T-mobile还跟踪记录新雇员第一年的工作表现。对招聘人员最终的季度奖基于三点：招聘者的表现，T-mobile的业绩，以及HR部门的成绩。

　　纽约HR服务集团的的合伙人詹姆斯·怀彻说，在对招聘者人员实行绩效工资制的公司中，奖金中的半数来自个人表现，四分之一与部门业绩挂钩，其余部分与公司业绩相联系。

　　常见的标准

　　与HR工作的其它环节一样，招聘行为越来越公式化。“如果你想计算雇员的回报，你就必须计算在他们身上的投资。”伦敦JWT猎头公司的合伙人格瑞塔·舍曼这样说。

　　最为人熟知的评估招聘人员表现的方法集中在对几个标准的衡量：招聘新雇员的成本，招聘过程的速度，及新雇员的质量。

　　有专家认为，如果一个机构过于倚重一两个标准，或使用不当的标准，招聘人员将会变得过于注重速度，或流于形式，而不是招聘的最终质量。也有招聘人员会设立不可能达到的目标。“你只能使用那些对公司而言非常重要的标准。”Salary．com的副总裁比尔·科曼这样说。

　　下面是评估招聘人员工作的三个主要方面：

　　1、单个招聘职位的成本

　　常用的效率衡量标准，对希望降低招聘成本的企业非常有用处。“很多公司都关心这一点。”但是凯文·惠勒(他是加州一家招聘咨询公司的总裁)认为：“这一方式不能作为最重要的标准，因为过于强调平均单项费用(的降低)，会减缓招聘速度，而精打细算的表面往往掩盖的是聘用质量与效率的低下。

　　据统计，一个好的衡量标准是提高招聘效率的最终保证，它包含了招聘成本与招聘佣金的比较。“薪水越高的职位，招聘所用时间越长”。

　　2、速度与成功聘用

　　对速度的追求促使许多公司跟踪记录“填表时间”和“就职时间”，虽然，及时满足经理们的要求非常重要，但过于追求速度会导致速度第一，质量第二的结果。另外，“填表时间”还可以反映出招聘人员无法控制的实情，比如，在招聘某一个职位时遇到困难，或是招聘经理的能力不济。惠勒建议，应计算从招聘开始到招聘人员将有关人选的简历和其他资料送到经理面前的时间，而不是计算提交一个够格人选的最终时间。

　　3、招聘的质量

　　虽然很难用量化的指标来衡量招聘的质量，但它是制订一个良性的绩效工资制度的出发点。一个衡量手段是跟踪记录有关人员的业绩，这是个间接的办法，但它也是一个不错的起点。有一些雇主在新雇员从业一年后，考核合格后，才会发放奖金给招聘人员。

　　有专家介绍，还有一个更好的方法来检查招聘质量，那就是在完成招聘经理的要求的同时，还要不断评估招聘人员的效率。依据一个标准，评估经理对招聘人员以及新雇员的满意度。评估前者时，专家建议招聘经理要从多个角度进行考察，包括招聘人员的工作计划表及提交人选的背景、资格，来对招聘人员进行0~5级的打分，再拟成书面调查报告。

　　专家认为，如果将雇用后的实际表现与雇用前企业所做出的任职条件来做对比的话，调查的功效可以得到最大程度的发挥。例如，如何比较实际与计划中的“就职时间”?同样，一个新雇员的能力和企业文化融合程度，可以从一段时间的工作表现中体现出来，将之与招聘时设定的工作内容做比较，可以得出你想要的结果。Staffing．org的一项调查表明，45．8％的企业会对招聘经理的满意度进行评估。

　　变通的必要

　　一些提倡绩效奖金的专家建议，在必要的时候对特定的目标进行修正。比如，在评估“就职时间”时，如果外部因素有所改变，如业务速度减缓或此职位人选异常难寻，虽然原计划通常可能是60天，那么目标改为80或90天也无妨。

　　康州的Hartford金融服务集团的前HR总监马杰卡表示：“你的期望必须切合实际，如果外部因素的变化致使招聘人员的奖金遥不可及，会挫伤他们的士气，所以要设定合理的目标。”

　　在招聘放缓的时候，不应苛求招聘者的责任，有专家建议“在两个极端情况下要保守处理。即当招聘任务不多时，不要减少奖金。而当应聘者蜂拥而至时，也不宜给招聘者最多的奖金。”

　　雇主们应该争取平衡。多数公司在设立绩效奖金时，将几个标准融合，拟制出“绩效评分卡”。劳资专家卡罗说：“在任何形式的评分卡中，相应的标准越少越好。招聘人员应符合三或四个标准。一般人也很难满足五个或更多的标准。”

　　另外，在特殊的情况下或对特殊的招聘目标，其标准也应做出相应的加权考量。例如，招聘CEO的工作比招聘秘书要复杂的多，也更耗费时间，那么衡量标准中的成本和时间因素就应该反映出这种区别。

　　虽然制订一项企业内部招聘人员的薪酬激励制度听起来困难且耗时，但从长远来看还是值得的。随着经济的发展，工作机会也会越来越多，而多付给招聘人员的酬劳其实是一笔精明的花销，至少，它会为你带来一流的雇员。

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　　评估手段的背后

　　下面列出了一些招聘中常用的评估手段：单个雇用成本(Cost—Per— Hire)：全部招聘成本——广告，差旅，办公租金，设备，人员工资，找寻服务机构费用，背景调查费用等——除以新雇用人员总数。此公式标定了支出的控制但没有考虑雇用的质量。

　　招聘效率(Staffing Efficiency Ratio)(Recruiting Efficiency Index-)：全部招聘成本除以新雇用人员的全部薪水。此公式的结果比单个雇用成本更为精确，因为它考虑了新雇员不同薪水等级的因素——雇用高级行政人员的成本远高于招聘生产线工人的成本，以及不同的行业和地域造成的变化。它也没有考虑雇用的质量。

　　找到合适人选的时间(Time-To—Fill)(Time-To-Accept)：从产生招聘需求开始到一个应聘者接受聘书的平均天数。此标准对找到补缺的迅捷程度做出了评估，但未考虑诸如职位的类型、当时劳务市场的状况以及招聘经理的工作安排表等因素。

　　就职时间(Time—To-Start)：从产生招聘需求开始到应聘者开始工作的平均天数。与Time-To—Fill相比，一些雇员专家更偏向于用此公式，因为多数招聘经理更关心新雇员开始工作的时间而不是接受聘书的时间。

　　招聘经理的满意度(Hiring Manager Satisfaction)：招聘经理对招聘人员及新雇员的工作表现的满意程度。通过对招聘者进行联络的及时性、资源查询’、候选人的条件、工作安排以及其它因素进行考量，并加以等级标定，可使这种主观印象得以量化。新雇员的表现可在开始工作后得到认定。

　　流失率(Turnover)：离岗雇员人数除以全体职员的人数。此项公式可粗略表明雇用的质量，可具体到每一位招聘人员。也有雇主进行反向评估：所留住的雇员／全体职员。