薪酬管理：军无财，士不来

　　通用电气公司总裁韦尔奇说：“人们一般不愿意改变自己的行为模式，除非你奖赏他们这样做。”古语云：“军无财，士不来；军无赏，士不往。”物质刺激是使人们努力工作的极其重要的激励，想要提高员工的工作积极性的企业应该充分重视这一点。

　　日本经济友好协会曾就激励情况对第一至第三产业的大中小型企业进行调查，结果表明：在引发干劲的因素中，工资仅仅排在第八位；而在打消干劲的因素中，工资则排在首位。这就充分揭示了一个朴素的道理：金钱不是万能的，没有金钱却是万万不能的。

　　一、论功定酬

　　摩托罗拉在制定“论功定酬”的薪金原则时，确定了一个公正的评估体系。按照这个评估体系，摩托罗拉对员工进行了公平、公开、公正的绩效考核。对于直接从事生产的员工，直属主管每月统计其产量、质量、效率与出勤情况并进行打分。根据最终的打分情况，公司就可以确定加薪与否和加薪幅度。对于非生产性员工，则根据他们完成半年工作计划的程度来确定绩效分。这种绩效评核制度调动了员工的积极性，也体现了报酬分配的公平竞争原则。在摩托罗拉，员工可以通过不断提高业绩水平而获得加薪机会。

　　摩托罗拉虽然将员工的薪水与职位挂钩，但更看重工作业绩。公司还从国外招聘一些具备特殊才能的人，并将其薪水跟国际市场挂钩。

　　2000年之前，摩托罗拉的薪水由基本工资与年终奖金组成。在实践中，摩托罗拉认识到固定工资也有利有弊。2000年，摩托罗拉的工资结构有所变化。主要变化是增加了一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。如果某地员工对薪酬制度不满，可以直接向人力资源部提出来。人力资源部会立即进行市场调查，并在必要的情况下进行相应调整。

　　在摩托罗拉，新员工的学历差别会在工资中明显表现出来。但工作一段时间后，本科生的工资完全有可能比研究生高。对于那些具备非凡创造力的人才，摩托罗拉往往会破格调级。

　　格力公司的工资制度与众不同，但同样体现了论功定酬的原则。在格力公司，一线工人收入高于普通白领。这还不算，每年还要请全厂的工人与职员外出旅游。格力公司认为，蓝领工人是质量控制的关键人物。基于这种认识，格力公司特别注重增强蓝领工人的荣誉感。每年来到格力的大学生必须在车间装配线上工作三个月干活，这就使得他们对蓝领工人的实际工作状况有一个切身的体会。

　　联想提倡“以业绩为导向”，这其实也是注重业绩的一种薪酬制度。联想公司不重学历重能力，不重资历重业绩。联想的组织结构分为四个层次：公司层；部门层；经理层；员工层。联想大的事业部有300多员工，其薪酬制度就是按照个人对企业的贡献来决定。经理所承担的责、权、利与普通员工相比有极大差异，收入高些也是理所当然的。

　　联想的干部比例比较适中：在1万多公司员工中，中级以上管理人员有200多人。单纯就规模而言，联想的每一个事业部都相当于一个中型IT企业。从薪酬结构上看，经理层跟员工层的固定工资的差异并不巨大。联想员工的收入是这样分配的：固定工资；绩效浮动；年底分红；骨干员工拥有的股票期权。经理层的收入高于普通员工，而员工的收入是跟效绩直接挂钩的。在联想，技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。

　　联想未来的能力评价体系必须具备这样一个特点：可使各级管理层知道每个员工的能力如何、其社会竞争力处于什么水平、是否达到人岗匹配、怎样将最合适的人放在最合适的位置。这项工作可以达到三个目的：公司清楚员工的能力水平；主管清楚手下人员的能力水平；员工清楚自己的能力水平。这就真正做到人尽其用，避免人才浪费。

　　为突出业绩导向效果，联想在业绩考核中实行末位淘汰制。如果员工在考核后进入最后一个层次，就进入了末位淘汰区。所以，不论哪一层次的人都有压力。中层管理人员如果在考核时排在最后，就会成为不合格员工。

　　论功定酬不仅是多劳多得分配原则的一种具体表现，而且充分揭示了人性的本质。对于以效益为目标的企业来说，这是一个十分有效的激励方法。

　　二、工作绩效是薪酬的唯一依据

　　在大部分公司，工作表现只是决定薪酬福利与晋升机会的众多依据之一。而艾科公司却敢为人先，只看重工作表现。

　　艾科公司不仅确定了根据工作表现来定酬的制度，而且说到做到。在决定是否对员工给予加薪或给予发展机会之前，首先对该员工的工作表现作全面客观的评估。艾科公司每年对自己的员工进行一次评估，作为第二年确定员工薪酬福利的标准。员工填写自我评估表格，其直接主管填写正式的表现评估。然后，主管会与员工进行一次面谈。双方就评估表格中每一项的标准与评分进行详尽的谈话，直至达成一致意见。每个员工的评估表格经部门汇集交至分公司管理委员会，由管理委员会的全体经理就全公司的员工进行排名。亚太区属下的各个分公司的工作表现排在前十名的员工的材料将送至亚太区总部新加坡，由区域管理委员会进一步评估。

　　对于管理者来说，拉开薪酬差距是一项开拓性的工作。企业在规划政策时应该更多地满足绩效突出员工的需要，而少考虑绩效平平的员工。企业需要告诉员工，对所有人一视同仁是公平的。

　　在很多情况下，根据业绩定酬也行得通。但薪酬管理毕竟是一件十分复杂的工作，弄得不好就会适得其反。按照专家的意见，应注意六个问题：（1）薪酬水准不宜低于市场水准；（2）应做到同工同酬；（3）应避免劳逸不均；（4）管理层薪酬不得高于基层员工太多；（5）应依据公平绩效评核调薪；（6）不得拖延薪金发放。

　　企业确实需要建立灵活的薪酬体系，其核心是：经理人必须运用薪酬规则，针对不同的情形进行灵活处理。要想切实激发优秀员工的积极性，经理人必须按照如下方式行事：（1）付给员工突破企业规定的上限的薪酬；（2）给予被聘员工超过企业薪酬平均值的薪酬；（3）给予薪酬超过企业平均值的员工的加薪幅度高于平均值以下的员工；（4）聘用那些薪酬高于其上司的明星员工。

　　企业应当建立一种奖励良好业绩的薪酬制度，根据员工的不同业绩来确定差别巨大的工资。当企业处于生死攸关之时，一般都会重奖那些业绩突出的员工。但是，真正按业绩付酬只会出现在竞争激烈的企业中。企业领导必须具有坚强的意志与非凡的智慧，引导员工对他们自己的工作目标实行负责制。如果真能做到这一点，企业里的高级经理人就一定会像对待财务资本一样对待人力资本。

　　三、奖惩严明

　　奖惩严明，一般企业都有这类规定。但要把它落实到具体的人事管理中，就需要坚定的果敢作风与完善的配套措施。

　　河南灵化集团有限公司主要生产经营领域涉及化工、矿山、金饰品加工、园林、旅游等18个行业，主要生产尿素、合成氨、黄金、白银等21种产品。集团拥有总资产9.52亿元，拥有15个企业、4000多员工。河南灵化集团有限公司的管理经验曾多次受到国家有关部门、河南省与灵宝市的表彰，1999年荣获国家企业管理创新奖。在国内市场竞争激烈、市场长期疲软、矿产品价格持续下跌、资金困难的情况下，该集团所有下属企业却全面盈利、无一亏损，令人刮目相看。

　　灵化集团之所以取得如此骄人的业绩，主要还是依赖于管理制度的革新。凭借着管理体制方面的革新，灵化集团获得了长足的发展。在灵化集团管理制度的革新中，报酬制度最有特色。作为国有企业，该集团有限公司依据完善的考核制度来制定相应的报酬制度。

　　灵化集团报酬制度的核心是：以各个岗位实现的效益为基础，按照量化的劳动绩效决定工资报酬。在灵化集团，各级部门与员工的工资都严格遵循“四点一线逐级分配”的原则。“四点”的具体内容是：一是产量报酬点，指对照产量指标及对应的报酬系数确定的应得产量工资；二是质量奖惩点，指对照质量指标及对应的奖惩额度确定的应得质量工资；三是成本节超点，指根据实际成本与定额成本指标之差及其对应的奖惩规定确定的应得成本工资；四是综合管理达标点，指根据对安全文明生产、设备事故、劳动纪律等非量化指标的考核确定的综合管理罚额（综合管理达标只罚不奖）。“一线”是指“工资一线串”，即将上述四点一串相加之和就是部门或班组、员工的实际工资。所谓“逐级分配”工资，是指企业各级单位按照“四点一线”的分配方法逐级兑现工资。

　　在把握总原则的前提下，各企业制定了各具特色的分配方案。这些分配方案都强调奖惩分明，员工的报酬与劳动绩效有着紧密、动态的联系。因此，方案实施后收到了显著的效果。

　　如银家沟硫铁矿销售公司将月销售量视为产量，将贷款回收率、贷款回收时间、贷款结算方法视为质量。在这种情况下，差旅费及业务费就是成本。销售员的工资严格按照以下公式计算：销售员的工资总额=月销售量×吨含量工资×贷款回收率系数×贷款回收时间系数×贷款回收方式系数+奖罚总额—成本费用。在此基础上，还制定了严格分明的“四优管理法”：先款后货奖贷款总额利率的1%；当月内贷款两清不奖不惩；超过一个月贷款未清罚贷款未清部分利率的1%；形成呆死坏账或被骗部分由销售员承担。实施“四优管理法”以后，仅1996年至1998年就收到理想的效果：销售量增加2.2倍，贷款回收率达到97%，硫铁矿用户增加3倍，销售成本每吨降低13元，人均收入增长67%。

　　灵化集团除了严格实行金钱奖惩之外，还实行精神鼓励、级别升降、末尾淘汰等非金钱奖惩措施。对绩效优异的员工与部门主管授予劳模称号，实行物质奖励与精神鼓励相结合的奖励措施。《灵化集团劳动模范评选条例》规定：劳模应通过民主评议办法产生，可获得5000元现金、适当晋级及享受国内外旅游的奖励。《灵化集团企业内部小法人条例》明确规定：对于合格及优秀的管理人员，公司将给予金钱奖励（年终工资高于员工最高工资的25%，奖金高于部门平均奖金的3倍）与出资申请执照的奖励；对于那些连续两次被评为不合格的管理人员，公司将进行降职、免职与调换工作的处分。除了每季度对部门管理人员进行一次评定之外，该条例还实行了末尾淘汰制度：所有岗位每半年实行一次比例为5%的末尾淘汰，被淘汰者只拿法定最低工资的240元。

　　四、给忠诚加薪

　　专家认为，员工对企业的不忠诚主要表现在五个方面：（1）不甘寂寞，频繁调动；（2）消极怠工，敷衍了事；（3）多种兼职，副业为主；（4）多吃多占，损公肥私；（5）出卖情报，收受回扣。

　　《财富》的专栏作家托马斯·A·斯蒂文指出：“一个顾客对一个公司是忠诚还是背叛，其实是由他在这个公司的一系列遭遇的总和构成的。”影响员工对待顾客的态度的因素很多，最重要的是两个：一是员工对工作的态度；二是员工对公司的态度。员工对顾客的所作所为在很大程度上决定了顾客是否再次惠顾、是否向他人推荐产品，而这两个因素也就预示着公司财务的未来状况。如果你拥有忠诚的员工，那你也就一定能得到顾客的忠诚。

　　由此看来，员工的忠诚问题确实应当引起高度的重视。艾科公司非常重视员工的忠诚度，该公司的忠诚奖励制度值得我们借鉴。为了奖励员工对公司的忠诚，公司通常采取在公司刊物上表彰、发放节日纪念品、加薪等方式。在艾科公司，已经为公司服务了30年的员工比比皆是。但与绝大多数公司迥然不同的是，艾科公司并不鼓励员工长期留在公司里。艾科公司要求员工努力追求自己的奋斗目标，并在此基础上为公司的业绩发展作出杰出的贡献。这一点是出乎很多人的意料的。

　　五、只奖励那些完成了高难度工作指标的员工

　　通用电气公司有一项不成文的规定，那就是只奖励完成了高难度工作指标的员工。对做出成绩的员工，公司一般采取发给奖金或授予股权的方式以示表彰。通用电气公司的高层管理人员坚持认为，薪酬制度的关键是把大部分薪酬与工作表现直接挂钩。具体说来，应当从以下几个方面进行具体操作：

　　（1）不要把报酬和权力绑在一起。如果你把报酬与职位挂钩，就会迅速引来一支忿忿不平的队伍。专家们把这些人称作“POPOS”，意思是“被忽略与被激怒的人”。应当给员工们更多的机会，使他们能够在不晋升的情况下提高工资级别。

　　（2）让员工清楚地理解薪酬制度。公司应当向员工解释各种额外收入，并且这种解释必须简明易懂。

　　（3）大张旗鼓地进行必要的宣传。当你为应该受到奖励的人颁奖时，必须尽可能广泛地传播这个消息。要使各种不同的薪酬制度顺利执行，就得保证每个人的薪酬都有所不同。

　　（4）金钱激励要适可而止。

　　（5）不要凡事都予以奖赏。

　　六、股票增值权激励

　　股票增值权激励常被人们看作是“金手铐”，国外许多上市公司也经常以此激励高层员工。

　　谈到股票增值权激励，我们不能不提到美国一个叫费泽尔的公司。1952年，该公司在雇员中实行股票期权计划。其初衷原本是为了避免高层管理人员的薪水被高额的所得税“吃”掉，结果却发挥了意想不到的激励效应。

　　据资料显示，全球500强企业至少有89%对技术创新者与老总们实行了股票期权制。例如，美国硅谷的企业就普遍采取了这种制度。到1999年底，全美企业用作认股权配额的总股值已由1985年的500亿美元猛增到1万亿美元。

　　近年来，股票增值权激励也逐渐移植到我国的一些企业。高层管理人员的主人翁意识得到了明显增强，说明激励机制更具有针对性。

　　兰州三毛实业股份有限公司实施了股权激励方案，这在我国上市公司中也并不多见。该股权激励方案的特征是：第一，用每股净资产增值来激励其高级管理人员、技术骨干与董事；第二，股票来源于公司的每股净资产增值而非公司二级市场；第三，只要股东大会通过就无须报财政部、证监会等机构审批。实践证明，该方案的实施确实减少了公司高级管理人员的短视行为。该方案分3年执行，每年只能执行其中的一部分。高级管理人员只有在增加股东财富的前提下才可同时获得收益，从而与股东形成了利益共同体。同时，该方案的实施也稳定了优秀的技术骨干人员。该方案分年分批执行：前三年分别兑现20 %、30%、30%；还有20%为风险抵押金，等到员工离职时才予以兑现。这就大大增加了员工离职的成本，在很大程度上起到了稳定技术骨干的作用。该方案虽然存在一些缺陷与不足，但毕竟是上市公司中为数不多的股权激励方案之一。事实上，该方案对于吸引优秀人才、建立合理完善的人才机制有着很好的示范作用。

　　七、大众持股

　　20世纪初，凯尔索受《共产党宣言》的启发而提出“大众持股”理论。公司直接将股票交给持股计划委员会，由委员会为每个职工建立账户。职工由此分得的红利逐年偿还股票价值，股票最终就属于职工个人了。公司成立员工持股计划信托基金组织并由该组织向银行贷款购买企业股票，购买的股票由该组织保管。随着贷款的偿还，再按照事先约定的比例逐步将股票转入职工账户。贷款全部偿清后，员工便可以得到红利。20世纪50年代中期，凯尔索首次成功地在8年之内将一家股份公司72%的股权转给了员工职工。这一举措的成功实施，赢得了美国各界广泛的赞扬与支持。美国政府给予了大力支持，并为此制定了专门的法律来加以鼓励与推广。于是，一些资本家主动把企业转换为员工股份制企业。在这种股份制企业中，员工持股形式多种多样。其中一种就是所谓的“资本主义集体所有制”：本单位的全体员工买下本公司的全部股票并拥有单位全体股权，共同成为企业的所有者参与企业的经营、管理与利润分配。到了1991年，美国的员工持股公司发展到1.5万个。1200万员工参与员工持股工程，员工持股拥有1000亿美元的资产。

　　1994年7月，美国联合航空公司实行了员工持股计划。员工的工资虽然削减了15%，但却拥有公司55%的股票和董事会12个席位中的3个。短短18个月以后，联合航空公司超越了所有竞争对手：一是从排名第二的美洲航空公司和排名第三的德尔塔航空公司手中抢走了大量的市场份额；二是每个工人的营业额提高了10 %；三是公司的股票上涨了一倍多。

　　在员工持股的企业中，绝大部分企业的经济效益都有了极其明显的提高。许多经济学家认为，为自己劳动的人会更好地工作。因此，全体员工拥有企业的产权会激发更高的效率。

　　八、利润共享

　　1984年，美国麻省理工学院经济学教授马丁·L·魏茨曼在《共享经济》一书中提出共享经济新理论。魏茨曼认为，员工在传统的工资经济体系中得到的报酬与厂商追求利润最大化的经营目标并没有必然的联系。当整个经济不景气时，情况就令人担忧：企业为维持既定的产品价格而缩减生产规模，这就势必造成大量的失业；政府被迫采取一些措施以防止经济衰退，又必然导致通货膨胀。结果，就出现了失业与通货膨胀并存的局面。为了防止经济恶性循环，魏茨曼建议实行共享经济制度。共享经济制度规定，工人的劳动收入由基本工资和利润共享两部分组成。只要增加的收益大于劳动边际成本，企业就对劳动力有需求并继续招聘员工。当总需求受到冲击时，企业可以通过调整利益共享数额或比例来降低价格、增加产量、扩大就业。共享经济论提出后，引起西方国家政界与经济学界的广泛注意。1986年，英国首先实行了以利润共享制取代固定工资制。企业的雇主将雇员原固定工资的2/3支付给雇员，余下的1/3则同企业利润直接挂起钩来。

　　有位管理大师提倡“灌能”，这是一种“使员工乐于发挥自己的潜能来为公司效劳”的管理方式。“灌能”是管理的新技巧，目的是要引爆员工的潜力：能力低的人变得能力高，能力高的人把所有的潜能完全发挥出来。“资讯公开”与“利润分享”只是最基本的方法，而“灌能”则可以帮助企业经营者彻底解决“员工不肯尽力”的烦恼。公司应从三方面更新观念：

　　（1）将经营上的利润、费用、市场占有率、产能、不良品等资讯向员工公开；

　　（2）在工作范围内建立自主权；

　　（3）以团队组织代替由上而下的层级组织。

　　九、新人新办法

　　随着竞争的日益激烈，垄断性的行业相继被打破。在这种宏观背景下，内部挖潜特别是调整工资策略就成为一种必不可少的措施。

　　美国的汽车工业、钢铁工业、电子工业的竞争来自国外，而民航业的竞争则来自本国那些在垄断潮流中问世的新兴航空公司。在反垄断出现之前，老航空公司给驾驶员、空中服务人员、机械师慷慨地提升工资所造成的负担可以简单地转嫁到乘客头上。而现在不同了，那些老航空公司必须采取“老人老办法、新人新办法”。

　　新建的航空公司每收入1美元仅付给雇员20到25美分，而老牌的美国航空公司则付给雇员39美分。为了在今后10年中使劳动力成本下降到每收入1美元付给雇员30美分，美国航空公司制订了双轨工资方案。按照这个方案，未来雇员的工资将低于同工种的现职雇员。在美国航空公司，几乎每种职务的新雇员的工资都降低了。例如：新驾驶员的工资为每年1.8万美元而不是3.6万美元；资历最深的、具有2年飞行经验的驾驶员的最高年薪为5.5万美元而不是11万美元；空中服务人员的平均工资在每年1.2万到1.6万美元之间而不是2.4万到2.7万美元。除了行李管理员与机械师以外，多数新雇员都很难达到老雇员的最高工资水平。为了得到雇员们对双轨工资制的认可，美国航空公司为现职雇员提供了人寿保险。

　　十、将70 %的红利分给员工

　　慧聪公司在竞争中不断拓展业务，这与它的企业制度是密不可分的。可以毫不夸张地说，慧聪的“全员劳动股份制”在人力资源管理上确实是一个创新。

　　从某种意义上说，慧聪的“全员劳动股份制”限制了所有持股股东的权益。按照公司章程规定，公司股东将不按照股份进行年底分红：股东全体分红不得超过公司分红总额的30 %；个人股份占公司股份50%的公司总裁郭凡生年终分红不得超过10 %；剩下的70 %的红利则分给公司内不持股的普通员工。这种分红制度从教科书、理论书中找不到理论依据，因而被部分经济学家看作是一种不规范的股份制。但它确实已经成为慧聪公司发展中最基本的产权制度，并成为慧聪制胜的法宝。

　　“全员劳动股份制”始终贯穿于慧聪的经营活动中，激励着企业的不断创新、员工的努力开拓。这种“全员劳动股份制”在股权分配上合乎《公司法》的原则，但在分配制度上则多有不同。其特点就是只谈年终分红，不持股的员工的分红总额要远远大于所有董事分红。公司董事长郭凡生的持股达到50 %，但他名下的80%的分红连续八年分给了公司不持股的员工。

　　这种制度的创立虽然卓有成效，但却使慧聪及郭凡生本人遭到各种非议。按照《公司法》规定，这种做法由于没有保护资本的权益而使投资者的利益受到了损害。但慧聪信奉的是知识经济，慧聪就是要按照知识而非资本的拥有量来分配资本，就是要让那些有知识的人变成企业的盈利主体。慧聪企业的发展少不了资本的力量，但决定企业兴衰的则是慧聪的人。

　　慧聪在30多个城市分公司的成立都是由北京总部全额投资建成，并调配人力物力尽快展开业务。当分公司产生利润之后，公司将对分公司的股份进行分配：分公司总经理拥有20 %；分公司其他管理人员拥有20 %；剩余60 %由北京控股。在年终分红上，慧聪各分公司也是按照“全员劳动股份制”的分配方式来分红。

　　慧聪认为，企业的生存、发展的关键还在于企业制度的创新。中国企业尤其是民营企业往往资金不足、技术落后，更缺乏的则是适应市场经济发展的企业制度。慧聪在坚持自己的制度的同时，也逐步健全自己的内部管理。

　　十一、分享公司的成功

　　美国思科公司的激励机制分物质、非物质两种，其核心是“分享公司的成功”。

　　在物质激励机制方面，思科做了一个详细的市场调查。通过这次调查，思科确定出一个极有竞争力的薪金。但思科的底薪并不是业界最高的，而是收入更多地与业绩挂钩。除了底薪之外，销售人员还有一个与客户满意度及销售业绩挂钩的销售奖金。每个员工进来以后，每年都会得到一次期权。每年的分配原则都有所不同，经常处于变动之中。至于每人究竟能得到多少期权，主要取决于公司每年发放多少期权给员工。思科的非销售人员的奖金分为三个方面：个人表现占一部分，客户满意程度占一部分，公司整体财务表现占一部分。三部分以三足鼎立的方式存在，这就保证了非销售员工也拥有期权。此外，物质奖励中还有一个“即时奖”。如果在销售中有超越平常的表现，那么主管随时可以给予50至2000美元的奖励。

　　十二、一“年”论英雄

　　随着用人制度的改革，几十年来形成的传统观念将被逐步打破。作为一种新的薪酬制度，年薪制将被更多的企业所采用。多数企业家都赞成年薪制，认为年薪在留住优秀人才、提高工作效率方面确实起着积极的作用。

　　中国社会科学院工业经济研究所黄群慧博士将年薪制归纳为四种模式：（1）准公务员型。报酬结构=基薪+津贴+养老计划。（2）一揽子型。报酬结构=单一固定数量年薪。（3）非持股多元化型。报酬结构=基薪+津贴+风险收入（效益收入和奖金）+养老金计划。考核指标：确定基薪时要依据资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上交税利增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。（4）持股多元化型。报酬结构=基薪+津贴+含股权及股票期权等形式的风险收入+养老金计划。

　　从2000年开始，用友对所有的员工实行年薪制。薪金结构=年薪+0至3个月的奖励。如果公司业绩好，会有最多3个月薪水的奖励。如果公司业绩较差，奖励最少可以为0。至于福利方面，主要包括养老保险、医疗保险、意外人身伤害保险、失业保险、住房公积金。用友确定年薪的因素很多，诸如学历、年资、能力、业绩、职位等等。薪金总共16级、48档，每一级分三档。

　　从工资制度来讲，用友的薪酬体系似乎缺乏阶段性的灵活的激励作用。但是，用友实行了一个配套的奖惩条例。这个奖惩条例明确规定：如果员工作出重大贡献，会得到一些特殊的奖励；如果员工出现特殊错误，也会受到相应的惩罚。用友认为，采用年薪制的最大好处就是以一个较长的周期来考察员工的业绩。一年结束后，就根据员工一年的业绩来决定奖金级别的升降。奖金的核级工作是以一年而非一月来论英雄，这是年薪制很大的优点。

　　与年薪制相配套，用友还实行了效绩考评。由于实行了效绩考评，业绩在薪酬里的反馈速度就大大加快。用友对员工每个季度考评一次，每年将综合的结论作为最终考评结果。因为前期工作做得比较充分，一般在12月的某两个星期就可以完成全部考评工作。考评结束之后，再根据员工的业绩重新核级。用友的经营年度一般从3月1日开始，通常是3月中旬核级、4月5支付核级后的工资。用友改制成为股份制公司后，核级改在1月做、工资改在2月5日发。

　　年薪制是企业薪酬制度改革的发展方向，在我国已经不是什么新鲜事。目前，有许多大学对教授实行年薪制或按年发给教授津贴。一般说来，与服务业相关的从业者大多按小时计算工资。而包括教授、政府官员、企业管理者、银行出纳在内的以脑力劳动为特征的许多职业都可以尝试实行“年薪制”。

　　企业高层应该实行年薪，这与高层管理者肩负的责任是一致的。因为他们需要长远考虑公司的发展，而年薪对他们就显得更为适宜。