销售人员薪酬激励的设计

　　培养好一支优秀的销售团队，应该从招聘、培训、薪酬激励和绩效回馈等人力

　　资源管理的四个环节入手，这样既保证销售团队的流动性，又避免给销售人员过多

　　的负担，影响队伍士气。　　

　　某公司为一家主要从事IT产品代理和系统集成的硬件供货商，成立8年来销售

　　业绩一直节节攀升，人员规模也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年

　　出现了动荡，一股不满的情绪开始蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开

　　始下滑，这迫使公司高层下决心聘请外部顾问，为公司做一次不大不小的外科手

　　术，而这把手术刀就是制定销售人员的薪酬激励方案。　　

　　经过调查，我们发现，这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业

　　务员既可以卖大型设备，也可以卖小型设备。后来，公司对销售部进行组织结构调

　　整，将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二，建立了大型项目和小型设备两

　　个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在客户群。但是，组织结构虽然调整了，

　　两部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以前的销售返点模式，即将销售额

　　按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是不偏不向，非常透明，但

　　没能起到应有的激励作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了上面讲到的现象。

　　这种分配机制产生的不合理现象具体有：　　

　　一、对于大型通信设备的销售，产品成本很难界定，无法清晰合理地确定返点

　　数。同时，很多时候由于竞争激烈，为了争取客户的长期合作，大型设备销售往往

　　是低于成本价销售，根本无利润可以返点。　　

　　二、销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，有时长达一两

　　年，客户经常拖欠付款，这就使得考核周期很难界定。周期过短，公司看不见利

　　润，无从回报销售人员；周期过长，考核前期销售人员工作松散，经常找不到订

　　单。　　

　　三、大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设备的销售，这导

　　致小型设备的业务员心理不平衡，感到自己无法得到更高的收入，公司对自己不够

　　重视，于是工作态度开始变得消极。　　

　　四、大型项目一般是团队合作，由公司总经理、副总经理亲自领导，需要公司

　　其它部门紧密配合，如何将利润分给所有参与项目的人，分配原则是什么，这些问

　　题都是销售返点模式难以回答的。　　

　　透过对以上问题的分析，我们为这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方

　　案。首先，对两个销售团队重新进行职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责，明

　　确工作分工，保证其它部门的配合和支持，同时对基本工资进行了不同幅度的调

　　整。然后，将两个团队工资分配体系彻底分开，即为两个团队分别设计一套完整的

　　自成一体的工资奖金方案：小型设备销售采取以成本利润为基础的返点模式，而大

　　型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制；小型设备采取个人激励，而大型设备

　　采取团队激励；小型设备考核周期为季度考核，大型设备是以项目为周期的考核。

　　最后，根据两类设备的特点，为销售人员设计不同的能力要求。　　

　　一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工资

　　奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方案

　　时，经常听到很多抱怨，反对的声音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬激励

　　政策的顺利执行，应该考虑下面的几个方面：　　

　　一、建立正确的销售文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾

　　斜。　　

　　二、业务指针设计合理，确保指针可控，可以实现和容易操作。　　

　　三、注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策。　　

　　四、工资激励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，做到说话算数。(编辑：刘蔚)