全球化变革中的领导力

　　在不久前的大连"夏季达沃斯论坛"上，一个不断出现的名字是联想。它与世界元老级公司的名字同时出现，如英特尔、花旗银行、TNT、英国电信等等。这些公司来自不同行业，没有什么共同之处，唯一例外的是，它们都是全球各行业中走在最前面的全球化企业。它们引领着世界的变革。

　　如果要说这个世界上正在发生的最有影响力的变革，那么全球化就是正确答案。无论企业还是个人或者国家，都在经历这一声势浩大的变革过程，而最终的胜出者就如同冲浪冠军，是那些能够准确判断巨浪的来临并且提前做好准备、最后冲到风口浪尖的人。而在个人电脑行业中，联想可以说就是这样的行业领袖。它也是在中国土地上最有可能成为第一家成功实现全球化变革的企业。

　　杨元庆领导下的联想全球化的过程，用负责联想集团国际业务的全球副总裁Reid Walker 的话说就是："这是一段令人惊喜的经历。"这个变革过程还在继续，杨元庆和 Reid 分享了他们的经验和感悟。

　　结构先行

　　多数企业要进行变革时，更多的是依靠领导者通过各种形式的语言把变革的必要性告诉给雇员，之后就希望依靠员工自身的能动性来实现变革的愿望，然而人们往往是恐惧变革的，所以领导者们希望的变革迟迟不会发生。而联想在全球化的变革中，"言传"的同时更有"身教"——管理者们推动了组织结构的全球化。"杨元庆可能住在卡莱罗纳( 美国 )，我们的 CEO 在新加坡，而我们的CFO 在香港。"Reid 解释说，"没有任何一家企业正处在和联想一样的关键点上，我们的结构非常独特。当今没有一家企业可以与之比拟。"

　　"我们看到在这个世界里，变化是持续发生的。我们必须找到一种方法，能够很快地应对这些变化，并和这些变化一起变化。"杨元庆说，"我们正在建成一种全新的模式。"这个模式是联想在扁平的世界里建立的扁平的组织结构，它利用先进的 IT 技术打破了地理界限，让世界各地的联想充分地联系在一起。"我们的架构方式允许我们在全球业务中保持灵活性，我们有很好的网络集成中心，我们可以把东西方的最佳优势结合起来。"杨元庆说。

　　"举例子来说，联想正在努力了解世界上的新兴市场，如印度，以及成熟市场，如美国和欧洲。我们可以把这两个方面的最大优势带到一起，然后创造出全新的东西。另外，我们有能力把 IBM 个人电脑最好的部分继承下来，也能把原来联想最好的部分继承下来，然后把两方产品和结构的最好部分结合起来进行创新。"Reid 对于这种全新的模式非常自信，"我认为这不仅是对中国的未来非常重要的结构，而且对于全球化的世界里所有的企业来说都是很重要的模式。"

　　目前，如果进行比较的话，GE 或其他大型企业的结构是很中心化的，这些企业很多以某个区域为中心向外幅射。"我们的模式是很分散的，我们在全世界各地都有领导者，这使我们能够获得很多创意，并且我们能够很快做出反应。"曾经在 GE 工作的 Reid 说，"这种模式在未来会更多，那么在你提到的大公司也会更多地看到这种模式、发展这种模式。这样，他们的一部分的业务以中国为中心，一部分的业务在美国，还有一大部分的业务在别的国家，而不是完全的以美国为中心。"

　　这一模式带来的全球化变革的另一个例证是联想的"三角形研发"。联想在中国、日本和美国分别设立了研究部门，他们分别对设计有着不同的视角和解读，联想把世界不同地区的观点结合到一起，所以可以形成全新的创意。

　　Reid 说："当我们想成为一个全球化的企业时，我们认识到我们需要集合来自全世界的想法、创意。这与你是什么国籍无关，而是看最好的创意来自哪里。"

　　联想当前的业绩让它的股东们非常满意。这在很大程度上得益于联想决定在全球市场推广消费类电脑的经营策略，而这一决策正是基于中国市场在推广消费类电脑的巨大成功。目前在印度等国家市场都再现了中国市场的成功。

　　"我们还可以把中国的供应链经验、生产经验推行到世界其他市场，"Reid 说，"我们也把从其他市场中学到的组织学习、员工教育等方面的经验推广到中国。所以我们要发现和确认最佳实践，然后在我们整个组织中推广。这样我们就可以提升我们的品牌，提升我们的人才水平，提升我们的雇员满意度，使他们能够学习和成长。"

　　文化整合

　　联想的全球化进程与其并购 IBM 个人电脑业务几乎同步。在这个过程中，文化整合是并购之后最重要的环节之一，也是并购成败的关键所在。"文化变革是困难的。而且结构与文化的变革不是一夜之间就能够完成的。"Reid 说，"我们投入很多时间讨论如何能够最好地整合文化、如何更好地互相理解。我们与我们的员工进行很多沟通，我们倾听他们的意见，问他们在实际工作中，什么样的决策是行得通的，什么样的决策是行不通的。"

　　联想的企业内部网站上有关于文化变革的文章，可以帮助所有人了解有关文化变革的各种知识。"公司里也会安排在美国工作的中国人以及在中国工作的美国人、欧洲人一起工作。我们要确保人们接触很多不同的想法和文化。"Reid说，"而且我们确保我们的文化中包括了彼此信任、公开的特性，这样我们才可以开展对话，确保每件事都可以浮出水面，而不是被掩盖，这样我们可以及时解决处理。"

　　联想做出了特别的努力，来使人们说出自己的担忧，"我们保证人们不会带着问题离开，而是大家可以就问题进行研究讨论，然后我们可以继续向前行。这是一个学习的过程，有些部分还没有完全完成。我们同时也保持着开放的心态，每天都在学习新东西。"

　　"现在全球很多商学院都把联想的领导力作为是最佳的实践案例。没错，通用有很好的领导力团队，这是通用历史上一直都拥有的。但与此同时，世界总会有很多变化出现，而当你想看看哪里体现了业绩的发展、增长时，就是在联想这里。"

　　在联想的全球化文化变革中，"我们投入了很多时间来寻找我们之间的共同之处，以及我们的不同之处。然后再从员工中找到办法，我们如何能够解决这些差异，如何能够将这些差异转化为机遇。这样我们就能够展开对话，这也使我们与众不同，也有助于使我们一天比一天更好。

　　"所以我们并不是专注于不同之处，而是要找到共同点，然后在此基础上建立更多的共同之处。而对于差异之处，我们就去找到最好的办法来解决。我们可以在开放的环境里面以非常积极、建设性的方式对这些差异进行交谈。"

　　为了实现全球化，联想必须培养全球化管理者，培养他们的全球化领导力。"我们要寻找的人才是有活力、有智慧、有创新能力的人，并且他们还要具有灵活性，是愿意适应变化的人。在这方面我们的做法是，先确定我们如何能够在全球得到进一步发展，然后确定我们需要什么样的人才来促成这样的结果。"

　　"联想给了管理者学习全新事物的机会，每天要从我们的组织、从世界各地的同事那里学习最新的东西。"Reid 说，"我们在发展人才方面投入很多时间，与我们的雇员沟通，看看他们工作得怎么样，如何能够进一步发展，我们应该认识到他们在做什么。我们会就此进行讨论。这对他们来说很重要，而得到他们的反馈对于管理者来说也很重要。

　　而对于一位全球化企业领袖的描述，杨元庆说："他应该对世界上的宏观经济、机会有非常好的把握，非常了解世界各种变化的趋势和方向；他知道变化在世界的每个地方都在发生，而且他知道这些变化会怎样发生，会对每个人产生怎样的影响，包括雇员、企业和世界。"

　　变化与机遇

　　杨元庆说："你必须寻找经济、商业中发展的各种变化，并且看到它们会如何演进，然后走在这些变化的前面。

　　我认为联想走在了这些变化的前面，它建立了企业发展的一种典范，而且联想会继续这样。"领导变革比被已经发生的各种变化牵着鼻子走要轻松得多。

　　"像联想这样的企业，把变化看做是机会，是增长的机会，这些增长包括业绩增长和个人发展。联想拥抱这些变化，并寻找最大化利用这些变化的办法。现在中国变化非常快，伴随着变化也会出现各种各样的事情，我们必须寻找办法解决。我们总会有要提升的地方，总是要寻找持续增长的方法。我们的组织结构如此多元文化、多元国家，它给我们看到这些变化的机会和动力。"

　　杨元庆说："在这种变革中，一定要触动每一个人的位置、每一个人的能力。我们绝对不能只用'老八队'，也就是原来的团队不变，一定要有更加开放的胸怀。如果在如此之大的中国并购之后，完全采用中国的员工的话，那我们就不会有今天这样的成功。而我们恰恰是以开放的胸怀，使我们能够吸引更多国外的同事，吸引全世界的人才，来共同发展联想的事业。"

　　Reid Walker 就是在这样的背景下加入联想的一位国际化经理人，他经历和见证，也与联想的所有高层管理者们一起引领着这家来自中国的企业全球化变革的过程。