扁平时代的领导力

　　2007年7月17日，应公司领导邀请，IBM大中华区董事长周伟焜先生莅临华为大学做了一场题为“扁平时代的领导力”的演讲。周伟焜先生以自己丰富的职业经历和对时代变迁的敏锐洞察力，深入浅出地分享了全球化进程中，公司管理者如何培养和发挥领导力来提高团队绩效、推动公司成长的理念和方法，值得探讨与借鉴。

　　各位下午好！

　　很高兴今天能有机会与大家交流“扁平时代的领导力”这个课题。

　　全球化是现在最热门的一个话题，相信大家都读过《世界是平的》这本书，如果你看完之后不感到害怕，那就是有点麻木。从过去几十年世界的变化中，我们能体会到这个世界究竟是不是平的。当互联网泡沫破灭的时候，网络本身并没有产生衰退，因为互联网带来了很多公司，建设了很多宽带网络，因此把世界上很多的人都联系起来，这给我们带来了新的机遇。作为电信业的提供者，华为业分享了这个机遇。随后，互联网、宽带把更多的工作进行重新分配。对于一个企业来讲，在这个平坦的世界里，我们是随之在不断改变的。以前，所谓的跨国企业是从总部输出思想、产品、做事方法，然后把它们出口到别的地方。随着竞争的加剧，这种国际化出口的模式慢慢转变为本地化模式，我们希望在每一个国家都有研究、开发、市场、产品和服务。但这个模式各自独立，所以在过去的十年里，我们开始全球化地整合在一起，不但是说所有的事情都由总部宣布，而且我们可以在全球范围内部署资源，用最恰当的成本来做事。

　　在全球化进程中，中国扮演着越来越重要的角色。中国市场经济的增长率、经济的总量、GDP的成长，使任何一家全球化企业都不可能不考虑来中国发展。这种情况下，中国的人才战已经开始了。我们在全球作了CEO调查，调查显示，员工的素质与敬业精神是企业发展的最关键的内部因素。对于企业变革而言，最大的障碍来自于管理变革的内部能力和领导力不足。12年前，我来到IBM中国公司时，我跟总部的领导说决定IBMgongsi在中国是否成功，不是资金的问题，也不是市场的问题，而是人的问题。华为是中国在国际化道路上最成功的公司之一，再过三、五年，华为的规模会更大，可能在世界各个国家都有分公司，有研发，有生产，有销售，有服务，怎样由足够的人来管理这些公司？这是我很粗浅地看到的各位所面临的挑战。

　　IBM公司如果能熬到2011年，就是一百年的公司了。看一下历史，能熬到100年还能生存的公司，没有转去做其他行业，不是很多。我认为其中一个重要的原因是我们在最困难的时间里仍然能保留住最好的人才，大家一起去面对并解决问题。具体来讲，我们都做了哪些工作呢？我在这里与大家分享四个领域的内容：绩效管理、人才培养、组织气候、领导力。这四个领域在某个阶段都是最简单的事，但往往也是最难的事。

　　1、 绩效管理

　　我认为绩效管理是现代企业的奠基石。绩效管理做得不好，其他的工作就会成为徒劳。绩效管理分为四个步骤。第一、设定目标及评量标准；第二、阶段性地回顾；第三、记录结果；第四、打分及评估。连接这四个步骤的纽带是及时反馈和沟通。在目标管理方面，经理们首先要卸下评估期限的业务目标，并确保目标符合公司的策略和价值观；其次要设立人力管理目标，反映你怎样有效地领导员工，并创造一个让人才脱颖而出的管理氛围；然后还要设立发展目标，在评估期限内增强你实现业务目标和人力管理目标的能力。在这一系列的工作中，我认为最重要的是阶段式的回顾、反馈和沟通。因为如果目标定得不好，就会失之毫厘，谬以千里；如果目标定得好，但缺乏良好的沟通和反馈，目标没有得到良好的执行，就等于是没有目标。

　　2、 人才培养

　　关于人才的培养，我们有同事概括为“三发”：发现人才、发展人才、发挥人才。你怎样用一些很好的办法看到一些好的人，去注意他们，去关怀他们，然后运用方法来发展他们，这是管理者很重要的责任。在我们的团队里，用到了这么一个例子：眼睛、鼻子、嘴巴、耳朵、手。

　　眼睛——观察员工看事情是否有远见，是否有预知能力，以及是否有把事情做好的能力。

　　鼻子——发掘员工的感知能力。为什么狮子不需要看到猎物但能捕捉到猎物，是因为他们的鼻子好，能嗅出猎物在哪里。

　　嘴巴和耳朵——培养员工双向沟通的能力。如果你看到一个与你共事的人，他一天到晚只讲不听，你应该想办法去帮助他。

　　手——执行的能力，也是最最重要的能力。对于一个企业来讲，我认为战略与执行的作用是三七开。有些人很能讲，悟性很强，但不能去执行，这些人也是你的帮助对象。

　　如何发挥人才？我认为要给员工机会。当你将一个机会给一个你不是很放心的员工时，或者你把一个优秀的员工送到其他部门去发展时，可能会对你的部门产生风险，但是你创造了机会去发展人才和发挥人才。我认为一个成功的领导者，不要把焦点放在是否产生风险的问题上，更多是需要想办法来平衡这两件事。如果你很保守，永远不去冒这个风险，我相信好的员工一定不愿意跟你工作，这说明从领导力方面你有一定障碍。

　　3、 组织气候

　　组织气候好像很抽象，但实际是存在的。据调查，一个公司的业绩有28%-36%是组织气候贡献的。

　　组织气候与领导的管理风格息息相关。管理风格有很多种，我列出了6种：专制型、权威型、关系行、民主型、领跑型、教练型。从我的经验来看，东方人的管理风格集中在专制型和领跑型。专制型领导以命令的方式让别人去做事情，作风明朗；领跑型的领导以身作则带领团队，看你做不了就自己卷起袖子来做。16年前我去做了IBM公司我自己的领导力分析，我也是这种风格的——为了不浪费时间，你不行了我自己来。我在过去的10多年里，很努力去调整我的管理风格。从领跑型到教练型，并不代表对各位一定有效，但从管理学者来讲，他们认为如果整个企业全市专制和领跑型的，对团队的细分，给员工的承诺，对员工的发展是有影响的。特别是领跑型的，员工们是看你怎么做，最终可能没有机会真正学到本领。

　　评判一个团队的组织气候，不光是看大家在里面是否开心，更多的是要看这一个团队里面的透明度、责任、标准、承诺、员工对工作职责的理解是否清楚、员工是否有足够的灵活性去做他们想做的事、做得好的有没有奖励、做得不好的你知不知道、团队成员之间的协调与合作是否顺畅，等等。12年前我到IBM大中华区这个团队时就发现很多问题，大概每隔一到两年我们就重新做一次，最后我们看到了结果，组织气候得到了很好的改善。

　　4、 领导力

　　领导力方面，在新时代下，IBM要求领导者具备一系列的能力与素质，包括建立客户伙伴关系与拥抱挑战、协同合作、横向思维、明智决断、承担战略奉献、赢得信任、促进成长和绩效、培育人才、发展社团、对未来充满热忱等。一个领导要做得事情，是要对组织中所扮演的角色负责，要作为榜样，帮助公司改变。一个领导是不是好的领导者，核心的部分在于他的行为中有没有显示出公司的价值观，因为一家公司的价值观到最后并不是大家怎样讲，而是看他们领导的行为和他们做决定的方式和思维就可以知道了。

　　我认为对于跨国公司来讲，需要成功地对四种领导角色进行管理。业务主管要制定业务战略，合理分配资源，规避风险，实现全球规模的高效率和竞争力；国家和区域主管要与业务主管合作，根据区域特性制定区域战略，整合资源，贴近客户与市场、快速反应；只能主管要成为公司专业领域内的知识中心，发现并推动跨地区的经验积累与共享；总部主管成为伯乐与教练，发掘和培养业务主管、区域主管、职能主管，并协调各个角色间的互动。

　　作为跨国公司，不管是IBM还是华为，我们面临的挑战都很大。我们要做的是在全球一盘棋的思想下，实行更高效率的、更有竞争力的管理，但同时还要考虑怎样才能在每一个国家、每一个地区有更灵活、更快速的反应。另外，怎么建立跨地区的经验分享与积累的能力，如何利用现有资源、规模、经验做到与贴近个地区客户、市场的创新和快速反映之间的平衡与最优化，也是全球化背景下领导者们所面临的课题。

　　总之，人才是最宝贵的资产，它决定着很多企业未来的成功。当我们谈到基业长青，其中最重要的一条是这家公司能不能把他的人才管理得更好。最后，祝愿华为公司基业长青，也希望IBM公司继续是各位最好的合作伙伴，跟大家一起迈进世界级领先企业之列。