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《21世纪》：在业务发展方面中有许多的不确定性?中兴通讯是如何面对的?
侯为贵: 所谓创新,就一定会有风险,就一定要减低风险。我们的最终目标当然是投入产出的比率(合理)。一开始的时候步子稳妥一点，小投入。逐渐投入，等比较明朗的时候再加大投入，等到完全明朗的时候再投入就来不及了——再插队就不容易了。短期有很多是用钱也解决不了的问题。所以这是一个周期的问题，也要防止投入过大的危险。
《21世纪》：听说记者见你们的高层很困难，但是客户却很容易，是这样吗？
侯为贵：做企业的，当然是要以市场为主。充分收集客户信息，是我们的根本动力。如果跟客户接触少，是很危险的。我们以前规定高层一年要有一半时间在客户那里。设计部门也要求有50%的时间在市场上。是靠客户，而不是靠灵机一动做产品。那样，失败的风险会很大，(产品)拿到市场上不一定能用。所以也要求设计人员接触市场。但是有些部门做的好，有些做得不够，因为技术人员比较相信自已。
《21世纪》：您有没有做过很艰难的商业决策？
侯为贵：商业决策说艰难也不艰难。阻力是会有一点，因为会有不同意见，不过这也是正常的。例如我们投入CDMA比较早，因为这个产品在全球有市场，1995年香港就已经商业化了，所以是没有风险的。因为我们一开始就准备要做一个全球化的公司，所以国内不用，也不要紧。主要是根据公司资源，资金的支持程度(投入)。一开始投入比较小，因为国内联通上得比较慢。以后联通确定建设CDMA网以后，我们的投入就比较大一点。
当然一开始也有阻力。公司内部认为，公司既作GSM网又做CDMA网，做不了。但是我们认为投资不大，所以风险不大。做了两三年的积累，后来联通确定了以后就投入比较大，速度更快一点? 最后赢得了优势。
手机也是这样。有些企业没看中这一块，但是手机市场是明摆在那里的。通讯产品，这是应该做的事情，也不是一个艰难决策，主要是看资源够不够，资金够不够。开始少投一点，然后慢慢加大，自已养自已，然后就起来了。
小灵通也是这样，一开始不明朗，因为无线接入有好几种技术。用哪种模式是有争议的。当时做了很多调研，包括去日本，因为当时日本市场商业化最成熟，肯定是有优势的。后来市场一有机会就抓住了。
《21世纪》：有没有做过一个让自已很不安，不知是对是错的决策﹖
侯为贵：因为没有一下子投几十个亿的事情。而且全部都是循序渐进的，所以没有这种几天几夜睡不着觉的事情发生。
《21世纪》?中兴通讯的国际化策略是如何设定的？
侯为贵：我们制订国际化的策略一开始就跟其它公司不一样。中国国内市场比较大一点，好象大家顾不上外面的事，另外英语也差点，所以很多企业出去也晚。对我们来讲，我们认为思路应该放开一点——你不做人家的，别人还要做你的(市场)。韩国这样的国家很有可能第一张订单就是国外的。因为，它们的国内市场小。
国内国外市场其实是一样的。所以95年我们就开始做海外业务。通信产业跟其它的还不一样，家电产品价格可以低一点(出售)，但是电信(产品)要入他的电信网，送给他，他都不会要。打不入他的网，门槛高。头几年很艰难，不断总结经验教训。最近几年增长快一点。
我们一共才几十亿的销售额，花那多钱并购企业，花不起钱。我们的重点是打好市场基础，特别是系统设备这一块，我们强调海外营销，包括产品要引进本地化人才研发。我们的重点是在这里。
《21世纪》：海外资本平台建设，是否为将来的并购设定？
候为贵：发行H股也是国外资本运作的第一步。H股起码在换股方面的障碍会小一些。在A股也能增资扩股，但是因为我们的业务在海外市场比重越来越大，H股形象比A股形象更好。
深圳大梅沙，一个又一个海浪翻滚而来，涛声不断轰鸣，极目远望是浩瀚无际的太平洋。
5月底，告别了这里的沙滩和太阳，对于一身黑幽幽皮肤的小伙子Youcef Zidane来说，比起他的国家——阿尔及利亚的热辣的太阳，深圳的阳光让他恋恋不舍。
Youcef Zidane 是第一次来中国，既不是旅游，也不是做生意的。而是到他的雇主总部——中兴通讯学院接受培训的。而他刚走，尼日利亚人Anderson将和另一批外国人在6月27日飞来中国。
对于中兴通讯这个新兴的跨国公司而言，越来越多的中兴人在世界各地飞翔已不新鲜，越来越多的不同肤色的外国人飞到深圳接受培训很快也会成为旧闻。
一个人是这些越来越密集的飞行计划的中心。6月中旬的午后，深圳的另一侧，这间办公室宁静而安详，就像暴风眼的中心。一位消瘦，但腰杆笔直的长者，面对本报的独家专访，眯缝着眼，笑得很慈祥，像是一个垂钓江边的老渔翁。只是偶尔眼缝中锐利的电光一闪而过，那一刻你看到的是鹰的眼神。
他就是侯为贵，中兴通讯的灵魂人物，18000人的领袖。10年来，一只只雄鹰已经从他身边放飞，它们越飞越高，收获的猎物也越来越肥美——2003年国际市场合同销售额超过6亿美元，达到中兴总销售额的20%。而如今更有越来越多当地鹰——非洲鹰和欧美鹰与中国鹰翱翔共舞。
对于中兴国际化的风格，侯为贵评价：这叫内敛的激情。
“第三世界”包围“发达国家”
与中兴在国内市场不得不与跨国公司针锋相对，寸土必争截然不同，在海外，中兴一直在亚、非、拉“打游击”，回避与跨国通讯巨子的正面决战，直到罗马尼亚。
2004年春夏之交，中兴人在罗马尼亚笑到最后。对于中兴来说，此战不仅是欧洲大陆的首次大规模登陆战，更重要的是，罗马尼亚的这个通讯网项目，是世界上第一个基于软交换技术(?Softswitch?的全国性商业网络，为运营商向NGN的全面过渡提供了保证，乃国际新一代话音通信及多媒体和数据交互网络升级的揭幕战，因此，诺基亚、爱立信、北电网络等都势在必得--它已经不是利润之争，而是尊严之战。
能在强敌环伺中脱颖而出，除了从1998年就加入软交换国际论坛，数年来积淀的技术外，中兴通讯已经在国际市场拓展中跨过了一个重要的门槛，侯为贵说：“尽管跨国成本极其昂贵，但由于中兴海外项目的毛利润比国内高，中兴海外已经实现了总体盈利。”国际“鹰计划”的剑锋已煅出寒光，不用背水也可以一战了。
这符合侯为贵一贯稳健的特征，这也符合侯的“现金流第一、利润率第二、销售收入第三”的价值铁律。从1995年起，侯为贵开始在海外播种，到2004年的罗马尼亚的决胜，中兴已经是撒豆成兵，十年磨一剑。
1996年的时候，中兴通讯主营业务收入仅仅3亿人民币，而它的国际竞争对手，最小的也有60多亿美元，但这并不妨碍侯为贵开始国际化梦想。
在侯的心中，全球化的道路很明确--农村包围城市。先从中国的邻国开始，在那里先“扔”一两个人，熟悉情况，跟踪项目。
一开始真的很难，那时候，“Made in China”常常是劣质小商品的代名词。“电信产品不同于家电产品，家电产品买不掉，白送总有人要。但是电信设备产品，送给别人，别人都不会要。因为要改变他们原有的全国电信网架构。”遥想当年，侯为贵不禁感慨。
巴基斯坦的电信运营商一开始甚至怀疑中兴的交换机能不能跟别人连通。为此，中兴通讯开始了锲而不舍的说服：请客户到中国来参观，消除客户对中国的误解；请客户到中兴在深圳的总部参观，让他们了解中兴的实力；带客户考察自己完成的其他项目，向客户展现自己的技术能力。经过长达三年的努力，直到1998年，中兴终于拿到了在海外的第一个大规模出口订单。
就这样，在国际巨头起初不屑一顾的土地上——印度、刚果、埃塞俄比亚……，中兴人不畏脏和累，耕耘收获。“穷国富电信”，在刚果，中兴人甚至获得了意外惊喜，和该国合资运用电信网络，分享运营利润。
2003年以来，侯为贵在“第三世界”撒下的种子陆续开花结果。合同销售收入比2002年暴增90%，远高于国内50%的增长率。海外业务订单中，巴西一笔一亿美金的手机订单，是到目前为止中兴通讯在手机领域获得的最大单笔订单。在香港和菲律宾，中兴通讯拿到了软交换(Soft Switch)商用网建设项目。在印度尼西亚，中兴通讯负责承建4760万美金的CDMA移动通信网络。
如今，中兴通讯在全球已设40多个办事处，覆盖了七十多个国家的市场。2004年海外销售额目标预定为10亿美元。
全球共享管理平台
“毛利高，费用高的问题必须解决”。为此，侯为贵打出了组合拳。
首先是拆分海外营销事业部。随着海外不断的拓疆扩军，海外军团人员已经迅速膨胀到1300多人，既有的组织管理体系已经难以驾御。2003年，中兴果断将海外军团分拆为两个事业部，第一营销事业部由副总裁丁明峰领军，第四营销事业部由方榕带队，中兴人简称之为一营、四营。两营从此开始为荣誉而竞争，却仍在一位高级副总裁的统领之下。
一营和四营将世界市场按面积、贫富对等原则平分秋色。亚太、拉美、北非和中东等四个区域划归一营；而南亚、独联体、南非和欧洲等四个区域交由四营掌管。在每个大区之下，再设各国的办事处，由此构成了集团高级营销副总裁的--营销事业部副总裁--区域总经理--各国办事处的四级机构。他们与总部的各产品事业部形成矩阵结构。
仅仅组织架构的调整是不够的，中兴全力打造全球的共享信息平台，它的基础是ERP。2003年12月“中国企业信息化500强”的评比中，中兴获得企业信息化“最具发展潜力奖”，现在正是平台潜力发挥的时候。在有足够带宽的国家，中兴的机构都已经并网。带宽很窄的地方——有的甚至整个国家只有10K的带宽，即使只有二、三个人，中兴亦想方设法保证前沿大信息量的文档和多媒体影象的信息需求和售后服务的在线技术支持，以说服越来越挑剔的顾客。
全球共享信息平台直接削藩。全球的各地财务信息一统到了深圳的财务中心，由于在各大区的财务人员也是由总部财务中心派驻，对财务中心负直接责任。全球当日的财务开支在总部一目了然，财务得到了有效控制。
这一切的最终目的还是使产品以最快的速度交货运行。在物流方面，中兴以戴尔为标杆，正在全力推进APS(高级计划系统)，利用信息化整合供应链。实施了13周的滚动信息预测系统，即在海外机构有最初项目意向时，就向此系统发布最简单信息，以后每一周将最新进展情况报告，越到后来越详尽；当有相当把握时，采购系统开始分解准备原部件；一旦最后签约，确认信息立刻传回，当晚相应事业部就组织生产。这样可以在较低的库存水平下满足客户的交货周期。
事在人为，在侯为贵看来，中兴国际化管理，根本还是人的管理。与许多跨国公司登陆中国早期相仿，中兴派驻各国的人员享有较高的海外补贴，甚至比工资收入还高；每一年，海外人员可以回国带薪休假30天，或者让配偶去看望他们，旅费全额报销。为降低这一成本，中兴提出海外人员近期实现50%本土化的目标，如今外籍员工已经超过了500人。2000年以后，全球电信设备大企业的战略业务收缩，大批裁员，也给中兴通讯的海外人员本土化，带来了极大的便利。像中兴通讯在墨西哥一个销售团队，十六个人中就有十位是墨西哥本地的销售人员。他们以前身上曾经挂着爱立信、朗讯等国际巨头公司的标牌，但是现在全成了中兴通讯的战将。
中兴海外开疆拓土的成果就这样一步步被锁定。但仍不能排除这样的好奇，中兴的海外核心竞争力到底在那里？
中国——一个母国的力量
侯为贵微笑着揭开谜底——海外的成功的厚土是中国。
与迅速推进海外营销人员迅速本土化迥然有异，中兴通讯对海外制造和研发人员的本地化却不热心。直到今天，中兴在海外的制造和研发的规模都很小，除了在巴基斯坦的零星制造外，中兴的所有制造都集中在国内。在海外发达国家虽然有着4个研究中心，但每个中心都只有数十人，雇佣的外籍研发人员最多十来人。但这些外籍技术专家都是真正的精英，都是中兴科研刀刃上的好钢。因为在美国，这些人很贵，有多贵呢？他们的收入和高级副总裁的差不多。而中兴的高级副总裁总共才5个人。
国内研发的成本就低得多，中兴现在18000人，42%都是研发人员，仅仅移动事业部就有2000多研发人员。中兴技术人员的年收入在10万到50万不等。这在国内已是相当有竞争力，却相当于跨国巨头的1／3-1／2，而他们投入工作的时间却远远超过欧美的竞争对手。侯为贵说：他们很努力，但拼命程度还比不上三星，想超越，没有捷径可走，只能比对手更努力。″对于激情的理解，我不认为是高声说大话，我的定义就是对工作的投入度。″侯这样解释自己的激情观。
这是一个符合逻辑的理由，可以解释中兴2003年的研发费用为销售收入的10%，即约16亿人民币，却能够在与动辄以10亿美元计搞研发的欧美跨国巨头的竞争中，后来居上。其研发和制造的人力成本优势是对手无可比拟的。
侯为贵坦承，现在中兴最大的短板是品牌。在跨国巨头眼中的鸡肋——发展中国家，因为不必正面竞争，品牌的劣势尚能够克服，但中兴的下一步，必然要挺进发达国家的高端市场，在即将来临的3G时代的洗牌中，跃升为真正的一流的跨国公司，品牌的树立已经不容逃避。而这需要大量的现金，而侯又恰恰是现金流至上主义者，因此，就不难理解，尽管在2002年，中兴在香港H股上市遇挫之后，2004年仍固执地卷土重来。
在采访中，本报记者对选择香港上市提出了质疑：如果在纽约上市，不仅那里融资能力更强，更重要的是在全球通讯产业的板块，中兴的高成长性更容易受到投资者的追捧。对此，侯的回答是，“中兴选择赴香港上市是因为香港是除日本外亚洲区内最大和声望最佳的国际性资本市场，而且是中兴的‘本土市场＇，能够保证有助于中兴通讯获得广泛的国际投资研究覆盖和持续的后市流动性。”
侯为贵始终是那样不紧不慢，稳坐钓鱼台的样子。在他的身后，中兴通讯一座38层的办公大楼将拔地而起，那将是深圳最高的企业大厦。
未来的侯为贵在那座大厦上站的更高，看得更远，走的更快吗？
