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现在回到联想的实践，其实我刚才说，我们从2000年以后，就像刚才那位先生一样，已经把领导力开发作为重点的工作之一，一直在推进，但是实际上到2003年的时候，才有一些比较成型的模块，第一我们先说发展谁的问题。发展谁我们首先要向哪些人投入资源培养，联想形成了两会，一个叫述能会，一个叫圆桌会。所谓述能会，就是我和我的团队在一起，我来跟我的老板述我的能，就是我们的优势在什么地方，然后我的团队来评价我，包括我的同事，包括我的下属来评价我，给我一个反馈，最终老板给我一个反馈，这是我，等于是一个发展会的形式，第二个会我的老板和他的同事在一起讨论，我的业绩和潜力情况，我们把所有的人，放在了一个九格图里面，一维是我们的业绩情况，一维是我们的潜力情况，业绩我们有差中好，潜力我们也有低中高，这样大家看处理画的是一个九格的图，我的老板在听我完述能以后，根据他对我的了解，他会和他的那一层同事在一起讨论，究竟把我放到哪个格子里头，这样的话，全公司所有的管理者以上的人，都会被放在九个格子里面。
这个九格图，大家想想，高业绩和高潜质是最好的搭配，公司里面有10％的人，他一定是公司里面最稀缺的资源，最要发展的资源，我最下角的人，肯定是要被淘汰的人，当时我们通过这样的两会，首先要区分人。大家知道，当人力资源谈到领导力开发也好，员工技能开发也好，我们首先做的一件事情，一定是评估和区分。所有谈到发展，所有谈到薪酬，所有谈到资源东西的时候，我们首先要区分，这是非常关键的第一步，所以我们通过这样的九格图，把这个区分出来之后，对我们包括人才轮岗重点资源的投入，包括让大家出国学习机会的投入，都非常清楚，因为是老板之间的共识，他在上面再有一层，到最后呈现在CEO面前是什么样的名单，清清楚楚。
在第二年的时候，我们针对第一年的情况，大家会说，我们这个标准是不是很合理，我们这个行为描述是不是很合适啊，我们是做了一些改良，同时我们把单一的培训，加上一些辅导制度，比如说我是一个高潜质的人，在那个圆桌会议上，就会被讨论，我下一步应该去哪里发展，讨论了之后，为了让这件事情能够落实，参与讨论的人必须有一个人来负责我的发展，跟我沟通，来关注我是否被人力资源，提供给我轮岗的机会。才能把这些事情推进下去，否则HR开完会，没有人再理这件事情的时候，那个会议只变成一个会议而已。所以这个会议结果的输出，一定让这些高层的管理者，这种功能。
2005年当我们和IBM整合并购完成之后，我们试图构建联想全球的领导力模型，我相信这个模型，还会有再改进的地方，但是告诉大家的是，在我们整合第一步的时候，完成了这样一个模型，为什么，因为我们所谓领导力开发也好，是代表一个公司的文化，代表一个公司的行为的导向。其实你很多时候，一些活动也好，形式上的东西也好，如果没有这样的一些行为描述的支撑，行为模型的一些支撑，我倡导什么，反对什么，其实是很难说得清楚的。一会儿让大家看到我们能力模型的要点，我们特别在能力模型之中，05年特别加入了一个能力，叫做实话实说的中文翻译，当两个公司在并购磨合的时候，由于东西方的习惯不同，我们有的时候由于不直接说，造成了很多的矛盾和麻烦。
举一个例子，我们在最初跟美国人一起开会的时候，有一个特别有意思的现象，大家知道美国人在会上是不停的发言的，他们是一直要说话的，中国人是从来不说话的。在最后达成一个会议结论一致的时候。美国人通常同意了，中国人是不说话的，但中国人不说话，其实往往意味着什么，意味着他不同意，中国人说话的时候其实是意味着他同意，所以很多的决议做下去以后，我们不会这么认为的，他们会觉得非常的奇怪，说我们已经非常同意了，其实是一种文化的不同。后来慢慢两家公司磨合之后，大家说，其实商业上的事情，大家非常倡导实话实说，每一次会议上你同意就同意，这个会议上的结论要清楚，但这一点在我们原来的领导力模型里面没有的。当公司发展的时候，全球领导力模型，或者你在适应公司发展领导力模型的开发，也是你发展的一个基础。
我们高潜质有一些培训计划，公司选出了国际国内100的高端人才，进行一些评估的完成，进行全球轮岗。
06年我们在做的，我们已经完善了一套比较系统的工具。
我们在全球统一以后，全球整合以后，这是我们公司新的职级体系，给大家一个示意，分成五级的管理架构。我再说的这个目的，就是说，其实所有的领导力开发，要分层分批来做，在联想目前的重点，在全球的重点，就是高端的这些人。是分层次来做的。但是公司不很大的话，这个就没有太多的意义。
联想领导力的开发框架是什么啊，给大家介绍一下。我们从前或者说我们在最开始实践这个东西的时候，我们很关注右侧，我们说每个人有自己的业绩指标，就是战略分解KPR，其实说白了就是他的业绩考核的指标，最右面是领导力模型，要求他行为符合公司的文化，公司领导力模型，根据这个KPR的考核，制定他的业绩评价和能力评价，然后到潜力评估。我刚才说圆桌会上的内容，是讨论业绩能力和能力的评估，基于此进行计划。
在今年的时候，其实我们最新才理解的一个理念，要来审视你的组织架构是否合理，还有你是否符合你的战略，这就是我刚才谈到的问题，如果你单纯评估这个人的话，人大家都是趋同于进步的，趋同于好的，但是他适合不适合组织，在专业上来讲适合不适合组织。举一个很简单的例子，当联想有一天从一个国内的公司，到一个全球的公司的话，原来负责供应链的高手，未必是一个全球供应链的高手。因为组织面临的环境完全不同了。原来的会场是惠阳北京，现在的工厂在巴西等等，对当地的法律法规一无所知的话，他原来是一个高绩效的人，现在肯定不是了。
我们现在所做的领导力开发，首先要从组织审查开始。而不是第一步就到人。我下面所有讲的这样一个流程，大家知道，这是在联想，从CEO来进行做的一个流程，CEO来做直接下属的这些内容，和他下属的下属两层，他的直接汇报，是因为组织从上到下的一个流程，所以大家知道，如果做领导力开发，从下到上的来推，几乎是不可能的事情，必须从上到下的时候，这个速度也快，效果也好。我拿这个图来讲，因为我现在负责大中国区的话，这张图将是我和大中国区的CEO，一起面对总裁的时候，呈现的第一张图，就是要来汇报他的下面每一个组织主要的职责是什么，谁来负责这个组织，关键的问题是他要问到你，这些组织从职责方面来讲怎么设计出来的，最重要的需要不需要一些关键的能力。先不说对人。如果有这样的关键能力，你的人是否有着样的能力，你的组织有没有关键遗漏的职责，导致你不能达到哪些目标，有没有主要的问题，下一步我们需要改善的问题。告诉大家所有的这样一个评估的过程，其实是一个对话的过程。HR提供的这样的工具和模块，只是一个对话的基础我们可以提供一套模块，来促动这样对话的产生，看到这个组织，是不是健康，是不是让这个大的业务老板，自己去反思他这个组织什么问题，再面对他的老板去陈述。
