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在惠普两年的半工半读阶段及25年的职业生涯中，我先后经历了三次重大变革。惠普公司通过动态领导力框架驾驭变革，不断地达成更高的目标。其动态领导力框架包括企业文化、目标战略、结构运营和员工能力四个要素，它们环环相扣、互相联动。在动态环境下，职业经理人应具有制定创新战略并有效执行的素质和水平，不要怕“先开枪、再瞄准”，只要运用目标管理法对执行过程进行管理，提高检查频率，不断调整并解决差异，就能达成目标。动态环境下的组织运营和结构规划，其关键是如何在职业经理人的工作责任（Responsibility）和结果责任（Accountability）之间找到平衡点，强化“问责制”，加快决策响应速度，提高效率。
高科技产业充满变革。对于此起彼伏的变革，公众和用户大都乐见其成，因为变革会带来新的技术、产品和服务；但对于置身变革洪流中的企业，特别是负有领导责任的职业经理人来说，面对变革，需要以创新的思维做出勇敢的决定。正确的决定可以为企业打开财富宝藏；错误的选择则可能使企业陷入深渊。然而，企业在变革时代面临的严峻挑战，还远远不是“方向正确”这么简单。如何把变革的决心变成坚定的执行力，如何说服、激发员工，使大家上下同心迎接变革、实现既定目标，是企业和职业经理人要面临的更大挑战。
企业文化是推动变革的驱动力
在惠普两年的半工半读阶段及25年的职业生涯中，我先后经历了三次重大的企业变革。第一次是20世纪70年代初期，HP决定从电子仪表产业进入工程计算机产业，从而催生了公司的IT业务；第二次是20世纪80年代末，HP决定以“开放式系统”开拓商用计算领域，同时以喷墨式及激光打印机进入信息产品市场，开启了HP在IT产业的高速发展期；第三次是20世纪末，拆分电子仪表业务，决定专注于IT基础设施，以扩大规模为战略目标，并为此采取与康柏公司合并的战略，奠定了今天HP在IT产业的领导地位。
如果我们观察HP的战略变革，可以发现HP的每一次重大变革，都不是为了“头痛医头、脚痛医脚”的眼前利益，而是在追求卓越的企业文化驱动下，主动朝向更大更强的目标前进，同时HP创新的企业文化让我们在前进的道路中，总是选择与当时产业环境及当时业务经营理念不同的方式，不仅独特，有时甚至冒巨大的风险，而这些目光长远的战略决策，常常超出了很多专业分析师和新闻媒体的视野。因此，几乎每一次重大变革，起初都不为业界所理解和支持，变革过程也总是充满挑战和艰辛。记得加入惠普台湾分公司计算机系统部门几年后，恰逢HP决定从开发多年且已经成熟的专有系统HP3000系列，转向当时市场还未成熟的开放式系统HP9000系列，我们以怀疑的态度学习新的科技，不断尝试各种新的销售模式，努力与市场及客户沟通，希望他们理解开放式系统所带来的利益。即使如此，业务还是非常艰难，竞争者不断放出负面消息打击HP，曾经有一年岁末，由于无法完成计算机销售任务，自愧对公司贡献菲薄，整个团队的人员在一起抱头痛哭。但看到今天开放式系统的成熟和普及，以及当年的竞争对手因为不能适应开放式系统的变化而消失，更加深我对HP变革能力的信心，也引发了我研究HP变革能力的兴趣。由此而总结的经验，对我后来担任中国惠普总裁的工作带来很多帮助。
三次变革，验证HP动态领导力框架
惠普公司一次次管理变革、驾驭变革，在每一次重大变革中都取得了成功，从一家年营业额不足20亿美元（1978年）的电子仪表公司，成长为营业规模达到917亿美元的IT产业的领军企业，我们也因此从经验中总结出管理变革，驾驭变革的动态领导力框架。
这里所说的领导力，就是职业经理人在有限资源的条件下，领导团队达成目标的能力。相对静态环境下的领导力而言，领导企业变革的领导力，被称为动态领导力。在静态环境中的领导力多数强调激发人或组织的热忱与潜力，维度比较单一。而惠普公司的动态领导力框架，涵盖多维，强调在动态的环境中，必须同时兼顾企业文化、目标战略、结构运营和员工能力这四个关键要素，掌握其彼此的互动关系，把它们看成四个紧密契合、互相联动的齿轮，相辅相成、缺一不可。例如，追求卓越和创新的企业文化会驱动职业经理人制定更高的目标，采取创新战略去达成；但这无可避免会带来风险及不确定性，所以组织结构及运营模式就必须强化问责制度，加快检查的速度，才能对差异采取及时的措施；而对人才、各层经理及员工，也必须提升沟通、学习、决策的速度等能力，并制定不同的奖励政策。
制定创新战略并有效执行的能力体现了职业经理人的素质及水平
为了达成变革的目标，例如开发新的市场或产品或调整业务模式，就必须采取一些不同的战略。因此职业经理人最大的挑战是在不确定或变革的环境下制定创新战略并有效执行，由此创造出更卓越的成果来领导变革。这是职业经理人最重要的能力，也是决定职业经理人市场价值的主要因素。
先开枪再瞄准
如何在动态环境下制定创新战略并有效执行？在我看来，有三个重要环节：首先，要建立追求卓越及创新的企业文化，创造一个让职业经理人愿意冒一定风险的环境，鼓励新想法，准许员工犯错，如同HP车库法则中所举出的“新奇的想法并非就是坏想法，要尝试新的工作方式”。其次是要发展不同的领导力，在静态环境中，领导力的主要来源是领导者过去积累的经验，俗话说“我过的桥，比你走的路还多”，通常做多于说。而在动态环境中，由于没有可供参考借鉴的基础，领导力的来源则变为领导者的高效沟通能力，能够快速说服别人接受新想法，并在不确定的环境中统一思想及整合各种专业职能的能力，也就是具有“登高一呼，万众响应”能力。但是，作为职业经理人，我们要铭记在心，“结果才是检验真理唯一的标准”，所谓“ResultsSpeak”，执行力是最关键的LastMile，因此必须为战略制定阶段性的执行目标——过程目标，加强过程管理，运用目标管理法并提高定期检查的频率，及时发现现状与目标之间的差距，不断修正及调整，尽快找出解决差异的办法，才能保证达成目标，交出一份卓越的成绩单。
需要强调的是，在这种“先开枪再瞄准”的情形下，提高检查频率非常重要。衡量一个组织速度和灵活性的重要标志，就是看它业务检查的频率。就如同部队行军的鼓声决定行军的速度一样，在HP与康柏合并之后，企业处于动态环境中，我们把业务检查频率从以前的3个月一次改为1个星期一次，同时把考核成绩的周期由一年缩短到6个月，及时发现并解决目标与环节存在的问题，加快了决策过程，提高了响应市场的速度。
在动态环境下制定战略，企业文化发挥着重要的作用。“创新”、“速度和灵活性”是HP的企业价值观。因此，HP鼓励经理人在达成结果目标的前提下，通过大胆假设、大胆决定、在自己的权限范围内制定战略及过程目标，同时透过高效沟通，动态分配任务，频繁检查、逐步调整的方式，有效达成任务。
分清工作责任和结果责任
但创新的战略无可避免地会带来风险及不确定性，所以组织结构及运营模式就必须强化问责制度，加快检查的速度，才能对差异采取及时的措施。因此组织结构和运营管理模式成为动态领导力框架中另一个重要组成部分。在动态环境中，如何为职业经理人所承担的工作责任（Responsibility，也被称为权责）和结果责任（Accountability，也被称为职责）找出适当的平衡点，是一大挑战。
我在HP的25年中，先后换过19位上级经理，他们来自中国台湾、美国、新加坡、澳大利亚、德国、日本等多个国家及地区。其中几位，曾经在多年之后第二次做我的领导。这种变化，就是HP为了适应动态环境不断进行组织结构和运营管理调整的结果。惠普公司之所以比较频繁地调整组织结构，就是要在动态环境中，不断平衡纵向的专业部门（条）与横向部门（平台，也就是块）的关系，希望减少上述问题的发生。
但有时也避免不了犯错误。曾经有一段时间，我为了履行自己的职责，需要同时和多个平级部门协调，寻求他们的支持，但我没有管理这些部门业务的权责，他们的工作绩效也不由我来考核。这些部门是否支持我的工作，在很大程度上，取决于我和当事人的关系以及他职责范围内的工作量及可用资源。工作效率可想而知。
动态领导力需要问责制
与静态领导力相比，动态领导力更加强调权责和职责的一致性，也就是所谓的“问责制”。总结我们的经验，在动态环境下，企业在进行组织运营结构规划时，不能仅考虑专业分工，还要充分考虑每个职能部门被赋予的职责和权责是否大致相当，在组织结构设计上应尽量减少部门数量，将各个专业职能整合在同一部门内以加速决策的灵活性，让各部门在承担更多责任的同时，拥有更多的权力和资源调配能力。
近年来，HP的组织运营结构做过多次调整，从最高峰时期的十几个核心业务部门减少到三大业务集团及少数几个共享的职能部门，也就是目前的企业计算及专业服务集团、信息产品及商用渠道集团、成像打印与消费市场集团。每一业务集团都有承担的职责、配套的资源和权责。以数字化看待这种转变，即是在承担百分之百职责的要求下，权责对最终结果的影响在过去只占45％，其余部分要依靠平级部门之间的协调来达成。而在今天它已上升到70％，并趋向80％的目标。不过我们也要知道，对一家业务范围广大、产品服务及市场多元化、同时提供高复杂度解决方案的企业，如HP，是不可能做到百分之百职责和权责一致的，否则将失去资源共享的优势及提升客户体验的能力。我们必须随着环境的变化不断调整，而在当前环境下，我认为HP现有组织运营结构是最有效和最优化的。
有了明确的目标战略和优化的组织运营模式，动态领导力的实现还需要人的力量。对于HP动态领导力框架中的员工能力及人才战略，我们下次继续讨论。
