全球化时代的领导力

　　全球化时代，据说是全球企业的“战国时代”。在这样的一个时代，怎样的领导才能坐镇一个不断发展的企业？

　　像刘邦或朱元璋那样，在未坐江山时从善如流，一旦坐上江山就搞兔死狗烹的阴谋？

　　像本.拉登或拉姆斯菲尔德以及他的美国新保派同事那样，为了证明自己坚信的主张，牺牲再多旁人也不吝惜？

　　像邱吉尔、撒切尔那样，在千钧一发的危难时刻挺身而出，局势扭转后又无可奈何地黯淡失色？

　　还是像彼得?德鲁克眼中的艾森豪威尔和马歇尔将军那样，不苟言笑、不图魅力，但坚定不移、精于计算？

　　一、既不是战争、也不是政治

　　在这样一个全球化时代，尽管人们经常将战争或政治作为现代企业发展的参照体系，但这样的参照其实并不妥当。打仗追求的，是毕其功于一役，将对手从体制到肉体消灭殆尽。政治或革命所追求的，则是利益集团、社会阶层的大翻盘，由一个新的集团去夺取旧集团手中掌控的权力。

　　政治的本质是保守的。政治所追求的是一个定局，在一个划定的疆界中，稳定而有高度延续性的制度。然而，在全球化的时代，企业的本质则是自由的，是在一个没有固定疆界的范围内，甚至是横跨不同地域、不同技术的随机应变的发展。

　　企业并没有一个足以抵御外来竞争的家园，加上新技术、新观念层出不穷，新产品、新服务的不断推出，企业所追求的永远不可能是一个定局。无论企业如何强大，无论它在商战中如何“英勇善战”，也很难在国际市场上长久地独霸一方，更无法在市场上凭借行政手段等超市场的力量建立和维护自己的地位。

　　管理学家说，应该把企业永远当作一个正在开发、尚未定型的新产品，正是这个道理。

　　二、驾驭开放的竞争

　　从某种意义上说，本?拉登可以算得上是全球化时代中一位出色的“恐怖产业”经理人。他清楚地了解自己的敌人和可以被利用的人，以很小的成本达到了惊人的效果，让当前世界上办事最讲理性的一个国家也变得情绪化起来。

　　然而战争的逻辑，从根本上说，与全球化的逻辑背道而驰。本?拉登一切努力所追求的不是开放而是关门，把西方推到中东的大门外。令人啼笑皆非的是，他的敌人美国尽管极力鼓吹全球市场，其实对全球化的逻辑也不真懂。他们在中东强制推行的政策，说到底也是一种意识形态的关门主义。

　　市场却不可能真的有一扇大门可以被关上；它最有价值的机会也都存在于开放之中，并将被有驾驭开放能力的企业所获得。

　　市场竞争也不能凭借军事手段，哪怕是比喻性的军事行动都是经常要吃亏的。把生意做到别的国家去，既不能靠一两次偷袭，也不能靠军事占领式的倾销。商业上的胜出也并不在把对手消灭掉，而在于从原先由对手控制的市场上，赢得更多的消费者和美誉度，必要时还需要与对手结盟。

　　在这样的一种生存环境中，企业要想发展，归根到底只有一条出路，那就是以极大的热忱和极高的敏感，向多民族、多宗教、多文化背景的员工、顾客、联盟企业和对手进行永不间断的学习。

　　一个不具备学习能力的企业，根本无法在全球化的不确定性中有效校正自己的发展战略和经营手段，更不要希求它能从市场上刚刚裂开的缝隙中捕捉到新的机会。

　　三、学无止境

　　新加坡南洋理工大学教授Jeffrey Kennedy曾有过这样的比喻：当你准备造一艘轮船之前，首先要让工人们知道的，应该是大海的力量、危险与神奇，而不是握在你手上的图纸和眼前所见的有限的材料。只有这样，他们才有可能造出最坚固、最安全的船。

　　企业如同航船。打造全球化时代的旗舰企业，领导者必有广博的胸怀和对内外环境的明晰认知。由于经营范围的扩展迟早超出企业家个人所熟悉的市场、社会和文化范围，随之而来的就是一系列的挑战。在调查研究、策划、竞争与合作、沟通、激励的过程中，领导者必须具备强大的学习能力。虽然学习不等于读书，然而那种40岁以后就不读书了的企业领导人一定不会具备国际化的领导力。

　　为了能够将不同肤色、文化乃至宗教背景的群体整合在一起，领导者要做的第一件事是能够有雅量承认并维持文化、习惯和心理的差异，甚至像哈佛商学院的Michael Roberto在最近新作中推荐的那样，还要鼓励领导层内部的分歧和辩论。而不是一味地强行统一。豁达的心胸、开阔的视野以及换位思考的能力，是领导者必须具备的核心品质。细心观察组织内外的多元文化，辅导下属去理解和欣赏不同的语言、个性、价值观和传统习俗，只有这样，才有可能提高不同员工对领导风格和价值观的认同。

　　实际上，在全球化时代，文化整合就是一个相互尊重和适应的过程。无论是一厢情愿地把自己的文化强加给别人，还是索性毫无选择的“拿来主义”，都是徒劳无益。

　　领导者永远也不可能指望由一个国家、一个专业背景的人组建一个全球管理班底，也不可能指望把具有一国成功经验的经理人调到另一国就必然取得成功。因此，必须大量任用“客卿”。完全由一个国家的人组成一个有国际竞争力的企业的领导班底已经是难以想象的。

　　或许只有全球化时代的今天，人们才能理解为什么孔夫子要把学习问题拿来与“远方友朋”一并在《论语》开篇中讨论？莫非他的意思，是向“远方友朋”学习应该更加“不亦乐（说）乎”？

　　四、以团队为重

　　任何个人在学习和适应新环境的过程中，都难免犯错。在面临一个全新领域的时候，即使最伟大的领导者有时也会犯最初级的决策错误。

　　明智的领导者不应该把领导力和权威建立在自己完全不犯错误的基础上。领导者必须有勇气坦诚承认自己的不足，并通过为下属提供机会、激发参与来弥补自己的不足。这是让企业避免个人决策、小屋决策、想象决策和抽象决策的有效途径。

　　重用下属十分可取，同时领导者永远不该指望员工是壮丁或是全天候的狂热分子，热衷为领导者的一个信念当人弹。尤其是对知识员工，德鲁克的认识十分精到：那就是企业应该把他们都当作志愿者，而不是传统意义上的受聘者。

　　为了避免让个人的错误造成过大的影响，企业的领导力建设不得不倚仗团队而不是倚仗某个个人。因此，对企业最高责任人的要求首先应该是“知人善任”而不任何具体的业务能力。

　　正因为如此，美国企业已有足够多的案例表明，把具体业务部门的成功领导者提拔到总负责岗位上，往往无法实现预想的企业发展战略。

　　也正因为如此，西门子首席行政官Klaus Kleinfeld宣称：“个人做不到完美，只有团队能做到。”

　　就连摩根大通公司（J.P. Morgan Chase &Co.）投资银行副总裁Sarah Nash最近也在沃顿商学院说，华尔街上的竞争，也不再取决于个人，而是比以往任何时候都更加取决于团队的力量。

　　五、不放过任何机会

　　最有效的企业领导力还必须会利用一切机会加强企业、提高效率。在不确定的市场环境中竞争，决定了企业都会犯或大或小的错误。从胜利走向胜利，已经是一种不可企及的理想状态，要么只能是几十年一挥手式的概括。

　　在日常经营过程中，企业必须学会如何在退却中站稳脚跟，在困境中找到突破口，甚至从灾难（如9/11，大飓风等）的废墟上重新站起。在竞争中调整，在挫折中学习，是企业的生存常态，也必然是企业领导力发挥作用，甚至寻求自新的常态。

　　所以，正当中国书店里纷纷开辟“成功学”分类的时候，国际管理学家却比任何时候都更加强调企业的恢复力（resilience），特别是在遇到挫折后恢复竞争力的能力。在实践中企业界也比以往任何时候都更加尊崇“起死回生经理人”（turnaround manager）的地位。一个“起死回生经理人”的称号（首先得现有业绩）比任何名牌商学院的毕业证书都更具含金量。

　　美国施乐公司的女总裁Anne Mulcahy正是利用了企业发展的危机关头把全公司50% 到60% 的员工都送上了日常与顾客大交道的岗位（customer-facing jobs），远远高于公司危机前的水平。美国航空公司（American Airlines）也是利用破产保护期大幅度面向亚太市场、亚太旅客的需求革新服务，再次赢得了发展的机会。

　　回到文章最初提出的问题，如果我们尚难确定究竟哪些个人可被视为全球化企业家的楷模，至少可以判断他们决不能做什么：

　　不能像刘邦和朱元璋那样对待左右的同事（尤其是国际同事）。任何忌贤妒能者都会得到市场的严惩。身为领导者，必须心胸坦荡、雅量容人，才能打造并不断壮大出一支各路英雄集聚的强者之师。

　　不能像本.拉登或拉姆斯菲尔德那样，要求旁人为自己坚信的主张而奋勇牺牲。经营生意不是意识形态战争，不能“一根筋”，也不能“闹意气”——不能为了一个不现实的目标不计代价。

　　不能像邱吉尔或撒切尔那样，尽管考验临头爆发出巨大的魄力，但在和平运转时期却让人感到沉闷。作为现代社会的一部分，企业的职责就是在危难关头克服困难，在平稳发展时让员工和尽可能多的相关者感到身心愉悦。

　　也不能像艾森豪威尔和马歇尔将军那样，不苟言笑，只追求令行禁止的效果。一场战争结束，军队就被撤回和解散；那场战争的胜利也就是纯粹且唯一的目的，一切战时发生的过激行为也都能被这个目的合理化。然而，企业发展所追求的，则是经久不衰的价值，和体现这个价值的持续成长的过程。这样一个过程又怎能离开对人性的关怀？