中国企业的国际化困惑

　　相较于人们对企业多元化的诟病，国际化却总是备受推崇，“走出去”一直是中国企业家孜孜不倦追逐的梦想。于是，跨国并购的大戏不断在上演，但与企业家的热情相反，跨国并购案中为人们津津乐道的例证屈指可数，更多则成为工商学院学生分析的企业失败的案例。

　　出现这种情况的原因到底是什么，中国企业难道都是先天不足，中国就不能出现巨型的跨国公司？在回答这些问题之前，我们必须对企业跨国并购的目的和原因进行透彻的分析。到底为什么进行“国际化”呢？

　　目前很多中国企业国际化、国际并购的目标是绕过国际贸易的各种壁垒，或借收购提升品牌，或希望通过收购扩大规模，或通过收购整合研发能力。但不少企业真正收购后，发现由于法律的原因、治理的原因、当地管理的原因等，初衷并不容易实现。因此，对于目标进行深入的思考和研究是成功的起点。

　　先天不足的并购目标——以明基收购西门子手机为例

　　明基将德国西门子全球手机业务纳入麾下，曾一度被视为非常“划算”的交易：明基分文未花，西门子手机业务带着2亿5千万欧元投奔而来。按照当初的设想，合并对中外手机厂商来说，似乎是桩双赢的买卖。与国外厂商结盟，除能得到技术支持之外，还能借助后者扩大自己的品牌知名度，迅速地打入国际市场；对于国外厂商来说，将手机业务剥离之后，可以集中力量在其他优势领域寻求发展。明基董事长也李焜耀表示，其最为看中的是收购对明基成长为国际化企业的意义：解决专利技术问题；品牌提升力量；国际化管理人才；以及西门子在欧洲和拉丁美洲的市场。

　　从明基初始的并购目的可以看出以上中国企业表现出来的动机并不复杂，往往只是从单纯的业务层面出发，最多也只包含品牌和技术提升的想法。同样例子还有，鞍钢并购本钢，主要是为了扩充产能，TCL并购阿尔卡特手机业务想法也和明基相同。

　　而反观跨国公司，大都是站在战略的高度进行并购设计，达到一鱼多吃的目的，所有的并购行为都是为其背后的大战略服务，如：钢铁巨头米塔尔与宝钢争购八一钢铁，是为了攫取铁矿石资源；施耐德与德力西成立合资公司，是为了在国内电器市场获得垄断地位；联合利华购买美加净牙膏品牌，则是为了消灭其他竞争对手。

　　缺乏战略支撑的并购目标，使中国企业先天就缺少了并购后整合重组资源的指向，加之对国外公司治理和法律、文化环境的不了解，使得并购后举步维艰。国际化应树立多层次竞争的思想：超越简单的产品的竞争、实现治理的竞争、商业模式的竞争。达能与娃哈哈之争，给我们一个重要的警示，就是企业国际化过程中战略思想何等重要，尽管达能在产品上乏善可陈，但其依靠系统的步骤和强有力的公司治理能力使得娃哈哈进退维谷，这一切都赖以明确的并购战略支撑。

　　后天失调的整合能力

　　无论企业实施并购出于怎样的目的，归根到底都是为了获取并购对象的优势资源，实现双方的优势互补，并购后的整合是并购中的关键，大部分并购失败都是因为整合出现困难。

　　中国企业在并购的整合上的差距体现在许多方面。首先是并购对象的选择，对于自身和对方的优劣势和互补性估计不足，这直接为后续整合留下了障碍，比如海尔并购欧美发达国家的家电企业，在海外市场既没有生产成本优势，又没有营销上的优势，结果这些并购来的海外企业处于尴尬地位，没有起到在海外布局中应起的作用，更不用奢谈与海尔总部及其它子公司的资源整合了。

　　而在公司治理方面的整合能力，中国企业更是欠缺。跨国公司在并购中一般都要求控股权，以获得对并购对象的实际控制，使其为自身的整体发展服务；并且就算是未获控股权，跨国公司也会充分利用公司治理的缺陷以及对核心技术、营销渠道、重要职位的控制，获取对并购对象的实际控制权，同时通过股权收购、增资扩股等方式，逐步取得控股地位。中国企业却经常是只注重股权比例数字上的胜出，却被对方在公司治理上钻了空子，直至逐步丧失话语权。而在并购的海外子公司中，更是由于缺乏海外管控经验、对当地情况不了解，花了钱“为他人作嫁衣”。

　　还是以明基为例。

　　对于解决西门子手机业务已经暴露的巨额亏损问题，李焜耀当时信心十足。他曾多次强调，已经看到西门子手机亏损的原因，即：管理层的不稳定以及产品决策速度过慢。而通过双方“开源、节流”的整合就能够扭转西门子手机业务亏损的局面。收购西门子过后，明基采取了一系列整合的举措，其中包括：收缩非核心业务，专注手机市场；降低手机材料采购成本，重建了扁平化的销售渠道，加快新产品上市速度等等。这些整合既有战略层面的，也有执行层面的。但为什么两个当初被认为具有很强优势互补的企业在经历了一年时间的合作后，亏损却越来越严重，更何况是在整合过程中，明基也采取了很多措施的情况下仍出现此状况？

　　首先，作为集团公司管控体系建立基准的集团战略，在合并后没有进行很好的梳理。而在当今不断变化的外部环境条件下，集团战略越来越显示出其重要性，可以说合适的战略是企业成功的前提。代工出身的明基擅长低成本、大规模制造，对于已经进人技术稳定期的产品，明基能够根据客户的订单迅速实现低成本量产。

　　另外，多年研究品牌之道的台湾企业，对“行销”也是日渐娴熟，行销手段灵活多变。而德国人的严谨、细致是出了名的，其手机以产品稳重见长。这两个核心竞争力不同的企业在战略层面如何整合，事关重大，包括未来集团的发展方向如何，未来的发展是建立在什么样的能力基础之上等等。而明基在整合过后，却将主要精力放在部门整合、处理库存以及联合品牌的宣传上，对于战略层面非常重要的企业核心竞争力，产品线等问题都没有涉足，导致手机新品迟迟未能上市。

　　而跨国公司在整合重组方面却长袖善舞，总是用四两拨千斤的方式用几种并不复杂的手段便享受了并购所得的资源优势，如：可口可乐并购国内大批饮料企业后，将这些企业迅速降格为单纯的灌装厂，而将营销渠道牢牢抓在手中，避免了渠道的重复建设及自我冲突，减少了整合成本。

　　有心无力的管控输出

　　管理模式输出，是企业对并购资源真正融入的开始，只有在人员、组织和运行流程上达到与母公司的血亲复制才能最终洋为中用，实现国际化。

　　跨国公司非常注重对并购企业输出成熟的管理模式，不仅在重要职位安排自己的管理人员，牢牢把持经营管理上的话语权，有效防止了实际控制权的旁落，也会在一些重要职位上保留原企业人员或聘用当地人员，通过有效的激励制度，保证管理层的稳定。同时，还制定完善的管理制度，在多方面加强控制，因而使并购企业能够很快融入母公司，大大降低了资源整合的难度。

　　中国企业由于缺乏国际化的管理经验，很少向海外公司输出管理模式，只能在并购中不断探索，难免会在管理上出现许多问题；保留海外公司原管理层也是中国企业经常采取的方法，采取这种方式尽管能够保证管理上平稳过渡，但在整合上会有很大障碍，甚至会导致失控。 TCL则由于保留了原阿尔卡特手机的管理层，而为此支付高额的薪酬，使得经营成本居高不下，对于法国公司也难以实现有效控制。

　　兼并西门子后，李馄耀说，“我们已经做出来一个新的组织架构，但目前仍然不满意。”对于这种跨国整合，流程和组织结构的调整都很难，一个原因合并后，管理的层次和幅度都增加了；另一个原因是不同国家、不同文化背景下的人都已经习惯原来的生活风格，这种原有的风格在很大程度上都会影响组织机构的调整。明基兼并西门子过后，组织结构已经调过很多次，一直都没有找到合适的。

　　先天的并购设计不足，战略思想缺失、后天的整合能力失调和管控能力输出的缺乏使得中国企业的国际化进程举步维艰。但套用一句俗话：前途是光明的，道路是曲折的，尽管步履艰难，但这都是中国企业的宝贵经验，笔者认为如果做到了以下几点，加之不断的从教训中总结经验，中国企业中也能诞生出巨型的跨国公司。

　　1. 要思考清楚国际化的目的在那里，设定长期的战略目标和分步的计划，并为此充分储备各种资源。

　　2. 国际化要树立多层次竞争的思想：超越简单的产品的竞争、实现治理的竞争、商业模式的竞争。

　　3. 管理思路：集中创新，分散复制，即把最具价值的流程，如创新等集中起来，发挥集团整合优势，在初期国际化的主要作用和功能是分散复制，增加 市场和业务拓展的桥头堡，而不能指望在开始就把并购的机构作为核心的机构。

　　4. 宜采用矩阵管理，做好艰苦过渡的准备：国际化以后，需要建立系统的、严格的，兼顾职能和业务的管控体系。矩阵管理是比较理想的管理模式。但从tcl的经验来看，导入矩阵管理体系有比较大的风险，需要经历一段比较长的阵痛期。

　　 5. 打造跨地域的管控体系和制度，培养储备国际化管理人才。