高管薪酬决策最重实用性

　　咨询顾问为企业制定薪酬体制要针对所服务企业的具体经营背景、发展阶段以及高管人员的具体特点来考量，提供个性化设计方案；企业对薪酬顾问的设计方案也无须全部照搬，可根据具体情况有选择、有变通地运用和执行

　　“委托人模糊与专业能力不足，是目前中国企业高管薪酬决策机制缺乏科学性和有效性的主要原因。”北京外企太和企业管理咨询公司咨询业务总监鲍明刚在接受《财经时报》采访时这样说。　　

　　《财经时报》：国企的高管薪酬决策体制一般如何确立？在高管薪酬机制改革中主要存在哪些问题？

　　鲍明刚：很多国有企业高管人员的薪酬沿袭了原来的等级工资制，因此，从账面上看，这些国企高管人员薪酬很低，但实际上有很多隐形成本在里面。也有一些国企，尤其是上市公司，开始抛弃原有的等级工资制，引进科学的薪酬决策机制，寻找薪酬咨询顾问来设计高管人员的薪酬体系。

　　但这里有一个较大的问题，就是委托人模糊，因为企业本身是国有控股，国有企业董事会并非产权的直接拥有者，因此，委托咨询公司进行薪酬设计的委托人往往是企业的经营者，其结果就是经营者研究如何激励经营者自己，其设计高管薪酬或引进长期激励的目的，很多情况下都会从自己的利益出发，让自己得到更多的利益。

　　《财经时报》：民营企业的高管薪酬决策是否也缺乏科学的决策机制呢？

　　鲍明刚：一个民营企业老板发现了一个自认为很有能力的经营人才，于是委以重任，并给其制定几百万的薪酬，而且大部分是现金激励，整个决策过程几乎就是老板拍脑门自己决定，既缺乏科学、全面的评估过程，也缺少目标考核与激励，事实上孕育着很大的商业风险和道德风险。

　　还有的民营企业老板，认为只有自己才能制定所有员工，包括高管们的薪酬数额和结构，甚至不知道有专业的薪酬咨询顾问公司可以提供咨询服务，他们常常面临着发展高峰期时被竞争对手挖走高管的尴尬。究其原因，也是因为对高管层的薪酬机制缺乏长期激励和约束功能。

　　财经时报》：一些企业反映，他们为了提高高管薪酬决策的科学化，常请一些薪酬咨询顾问来帮忙，但很多薪酬顾问往往是不懂经营的纯粹的管理人员，他们虽然能够设计出很科学、合理的薪酬体系，但却不实用，你如何看待这个问题？

　　鲍明刚：一个好的薪酬机制，最重要的就是能够对高管人员产生最大的激励作用，从而促进企业的经营，提高企业效益。从咨询顾问的角度讲，在制定薪酬体制时，不能仅仅从静态的管理角度来设计，而要针对所服务企业的具体经营背景、发展阶段以及高管人员的具体特点来考量，提供个性化的设计方案；从企业角度讲，对薪酬顾问的设计方案也无须全部照搬，可以根据本企业的具体情况有选择、有变通地来运用和执行。也就是说，最科学、最健全的薪酬方案却未必是最有效、最实用的方案。企业与咨询公司双方都要以“最有效”为原则来设计和使用薪酬体系。