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本企业职工自愿加入。加入后要求退出的，可以退出，但不得再次重新加入。参加职工的出资是从工资中扣缴，或从年末奖金中扣缴。购买股票是在企业增发新股时购买。分红率一般是股票面值的10%。股票只有在个人名下积累满千股时，才能从持股会转入职工本人名下。一般只有在特殊情况下(结婚、买房)才能出售。
德国职工入股有几种形式。①职工沉默股份。这种股份只参加企业分红，不承担企业风险。 即在企业盈利分红时，参加企业的分红，而在企业亏损时，原则上沉默股份的入股资金全部 退还职工，即沉默股份具有优先清偿权。沉默股份不享有其他股东享有的表决权，因而被称 为沉默股份。也有的企业职工股份有监督权，在这种情况下，就不能保证在企业发生亏损导 致破产时百分之百地退还入股资金。②职工优先股份。这种股份与一般的优先股份一样，可 获取较高红利，但无表决权。一般还规定，职工股票在三至五年内不得上市交易，但期限结 束 后，可以与普通股票一样上市。③职工基金。职工基金是企业全部资本的一部分，主要用于 职工福利，余额也可用作企业经营的流动资金。职工在职工基金中入股，可以享受企业利润 提成分配。④职工购买分配权，即由企业规定一个企业利润分配权的价格，企业职工可以购 买。利润分配权与股票的区别是，分配权只有参加利润分配的权利，没有相对应的资产。⑤ 企 业内部信贷和内部债券。企业内部债券是只向企业职工发行的债券，到期还本付利。内部信 贷与内部债券相似，只是没有采取债券形式。德国企业的职工入股出资，主要是从工资和年 末奖金中扣缴。
英国的一些企业用分享利润的办法购买股票，公司把企业利润的一部分作为红利分给职工， 但红利的形式不是现金，而是股票。这种股票一般需要由信托公司先保管两年，如果股票是 免税的，则需要由信托公司先保管七年，期满后，职工才能出售或转让。
美国是推行职工持股计划比较早的国家，80年代中期，实行职工持股的企业已经发展到8000 家左右，约有1000万职工参加了职工持股。90年代以后，发展得更快，1991年已有11000家 公司的股份完全或部分地归他们的职工所有。参加职工持股计划的职工所持有的公司股份的 总值达到2250亿美元，其中85%是不公开发行股票的私营公司的资产。此外，还有300万到50 0万名企业职工参与了其他形式的职工所有计划，如用股份代替奖金，用股份代替退休金 等等。在股份完全归职工的企业中，职工们把生产口号从"我们加油干"改为"业主们加油 干"。美国推行持股计划的企业多数采用申请贷款的办法。即企业成立一个职工持股信托基 金会，由企业担保，基金会先向银行或保险公司贷款，以购买本企业的股票。企业每年提取 职工工资总额的一定比例，投入持股基金会，以偿还贷款。贷款还清后，就把股份计入每个 职工的"职工持股计划帐户"。
西方企业积极推行职工持股计划，与国家的支持推动，以缓和劳资矛盾的动因密不可分。例如，美国对企业直接把股票出售给职工是免税的，同时，企业对职工股分红也无需纳税。而银行贷款给企业的职工持股信托基金会所得到的利息，只有一半算作银行收入，另一半利息收入是免税的。德国从1984年开始实行分配权，每个企业内部利润分配权的价格为100马克，职工只需出70马克，企业提供补贴30马克。每个职工最多允许购买10个分配权。分配权期限为六年，期内参与企业利润分配，期满后返还分配权面额资金。分配权的实际收入，平均约为面额的19、4%。职工购买分配权，参与利润分配的所得部分，国家免除征收其资本所得税。
西方国家的一些企业推行职工持股制度，从效果看，有利于改善企业内部的劳资关系，给职工的劳动热情增加了新的动力。一般情况是，企业经营越好，企业利润率越高，职工持股的积极作用就越大；反之，则不但不会起到积极作用，而且会造成反面的消极影响。
实行职工持股的一个突出的例子，是美国最大的航空公司-美国联合航空公司。1994年7月 ，连续多年亏损的联合航空公司的多数职工，以未来年薪的15%为代价，换来了公司55%的股 权，并在由12个人组成的公司董事会中取得了3个职工席位。职工取得控股权以后，新上任 的董事长格林沃尔德开始推行职工参与管理等一系列的管理改革。在收购了大部分公司股权 以后，职工们在各方面都表现出了新的工作态度。例如，主动提出减少员工缺勤的刺激办法 ，全勤职工抽奖活动。公司的全勤职工都可以参加，每次有25人中奖，奖品是一辆切诺基吉 普车，或2万美元。这项措施使公司的缺勤率减少17%，为公司节约了1820万美元。同时，职 工申请工伤病假的数量也下降了17%，使公司在这方面的费用下降了30%。由于年薪下降15% ，使公司的劳工费用下降了7%。
联航公司负责职工持股工作的经理布罗克·维登海默说，在实行职工持股以前，联航公司也 是一个相当传统的、自上而下的公司，由高级管理人员做出决定，然后由公司里的其他人来 执行这些决定。新的工作作风正好相反，是由职工们提出建议，并让他们自己去贯彻执行这 些建议。结果，他们在公司里发动了许多非常成功的变革。
比较一下1995年联合航空公司和它的两个主要竞争对手--美洲航空公司和德尔塔航空公司的情况，很能说明问题。美国第二航空公司--美洲航空公司和美国第三大航空公司--德尔塔公司都采取了紧缩策略，其中德尔塔公司一共解雇了15000名员工，而联合航空公司却增添了7000名职工，使营业额增加了7%。市场份额的扩大并没有影响它的利润率，联合航空公司的税前营业毛利提高了一倍以上，超过了两个竞争对手。这使得联合航空公司得以提前偿付7、5亿美元的债务，从市场上购回1亿多美元的优先股。自从联合航空公司实行职工持股以来，联航的股票价格增长了150%，而美国航空业股票价格平均仅增长45%。
美国职工所有制中心曾经对45家实行了职工持股的公司和225家没有实行职工持股的公司进行了一次对比调查。调查结果表明，推行职工持股、并允许职工参与管理的公司，一般比没有实行职工持股的公司的增长率高出8-11%。另一项调查表明，对职工拥有公司10%以上股权的公司进行投资，收益率要比一般投资的平均收益高出一倍以上。据统计，在美国，十年多来，推行职工持股制度的企业比一般企业的销售额增长的幅度高出46%；生产率增长比般企业高出52%。
但调查结果也表明，并不是所有实行职工持股的公司都表现良好。一些公司的情况很糟，甚至到了破产的边缘。这些公司的根本问题，是管理人员不让职工参加管理，也就是说，职工持股并不就等于是企业以人为本，也不等于是职工参与管理。职工持股只是提供了企业改善劳资关系的一种可能性。由劳资关系改善的可能性转化为企业以人为本，职工参与管理的现实，还需要企业做出更多的努力。
