以人为本进行激励 以心理契约管理员工

　　管理的主要目的应该是使雇主实现最大限度的富裕，同时也使每个雇员实现最大限度的富裕，管理要满足双方的利益要求，而不能仅仅是雇主获利的工具。工业心理学的研究是科学管理的必然趋势，管理中人的心理因素日益受到重视。近年来，由于竞争全球化，企业结构重组、人员精减、不断变革等全球大环境的影响，心理契约的内涵在不断发展变化，管理领域对心理契约的研究又出现一个新的高潮。

　　心理契约的意思是说，在任一组织中，每一成员与该组织的各种管理者之间及其他人之间，总是有一套非成文的期望在起作用。这些期望可以是对经济内容的要求，但心理契约的本质是对无形的心理内容的期望。

　　心理契约是组织和个人双方彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是双方隐含的非正式的相互责任。员工是抱着一定的动机加入组织的，希望借助于组织来满足自己物质的和精神的多层次需要；组织对人力资源的招聘、培训也是有特定目的的，力图最好地利用组织的人力资源来实现组织的目标。个人和组织间的社会交换关系无法把双方相互责任的界定完全体现在书面的雇佣合同中，但在每一个员工的内心深处，对自己该为组织付出什么、付出多少，组织应该给自己回报什么、回报多少等都有明确的认识。

　　为更好地解释、分析个人与组织之间的交互关系，心理契约这一术语在60年代初由组织心理学家阿吉里斯首先引入到管理领域，强调在员工与组织的相互关系中，除正式雇佣契约规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望，它们同样是决定员工态度和行为的重要因素。

　　心理契约是隐含的，内容因人而异，但它却是影响组织行为的重要因素，可以减少雇佣双方的不安全感，规范员工的行为，形成对组织的归属感和忠诚感。员工心理契约的破坏会影响员工的满意度，打破期望会产生失望的感觉，而打破义务则产生愤怒的情绪，并使人重新评价个人与组织的关系。因此，在人力资源管理实践中要有意识、有计划的对员工的心理契约加以引导和管理。

　　以人为本进行激励

　　人们能否有效地工作，是否会对组织及其目标萌生出责任感、忠诚心和热情，以及他们能否从自己工作中得到满足感，在很大程度上取决于组织对员工的激励。每个人的需要和动机有很大的差异，即使是同一个人在不同的时期的需求也不一样，有些人希望努力工作换取更高的薪酬和别人的尊重，有些人的满足感来自挑战性和令人愉快的工作。工作中得到金钱，可以换取生活必需品，满足基本的需要，但只有较高层次的满足才能使人感到最大的满足，最大可能的调动人们的积极性，这种满足在现代员工心理契约是最重要的成分。

　　根据美国心理学家弗罗姆的期望理论，激励水平的高低取决于期望值和效价的乘积，在不考虑期望值时，效价越高，对员工的激励水平也就越高。换句话说，以员工期望的方式提供给员工想要的东西，能提高员工的被激励水平和满意度。当员工渴望职业发展和获得别人尊重时，他对金钱的评价是较低的，这时如果以金钱作为对其工作投入的回报，就不能满足他的期望，甚至引起员工的愤怒，从而造成该员工心理契约的破坏。

　　因此，在人力资源管理实践中，激励要从个体的实际需要和期望出发，最好在方案制定中有员工的亲自参与，提高员工对激励内容的评价，在企业成本基本不变的前提下，使员工和组织双方的效用最大。

　　为员工规划职业生涯

　　在组织中，员工追求的不仅仅是一种经济利益，更重要的是，员工将组织看作发展自我才能的舞台，实现人生的价值。在我们这样一个社会里，职业一直表明是人的自我概念的核心方面，是社会地位和自尊的源泉，职业的发展本质上就是一个人的自我概念和外界环境现实合成一体的过程，驱动这一过程的根本性动机就是人的自我概念的实现与完成。一个优秀的员工如果得不到发展，他的选择只会是跳槽，另谋高就，在一个市场化的经济社会中尤其如此。良好的“心理契约”的维持，就在于企业对员工这种权利的尊重。因此，组织有义务最大限度发展员工的能力，为每一个员工提供一个不断成长和建功立业的机会。良好的“心理契约”的维持，就在于组织对员工这种权利的尊重和支持。

　　员工的职业生涯管理是一项系统工程，要求组织人力资源管理职能全面参与组织的战略管理过程，制定方案确保员工的技能、行为和态度能支持组织的战略规划；员工和组织要在充分考虑员工个体的兴趣、能力的基础上，借助绩效管理提供的信息为员工提供指导，并为员工量身打造开发和培训方案。这一管理过程对心理契约中双方主体的意义重大，组织从更具有献身精神和忠诚感的员工所带来的绩效中获利，员工则从工作内容更为丰富、更具有挑战性的职业中获得工作满足感。

　　在实践中，企业的人力资源管理人员和其他管理人员要善于沟通、引导，让员工参与其发展计划的商讨制定，在企业中能够找到一条满意的职业发展道路，主动地把自己的全部身心和情感融入到企业发展中，奉献全部智慧，推动组织的发展、成功。马克思就认为，人所奋斗的一切，无不与他的利益有关。职工培训配合生涯设计是加强职工成就感和工作满意度以及对企业忠诚度，阻止企业人才外流的好办法。

　　创造基于能力的企业文化

　　企业文化是组织的生活方式，是组织内共有的价值观、信仰和习惯体系，该体系与正式的组织结构相互作用形成行为规范。企业文化一旦形成，对于企业成员就产生角色规范和价值导向作用。这种对群体角色的认同，最终以社会角度和心理契约的形成发挥作用，使组织、员工双方能够在共同的平台上相互作用、相互发展。企业文化影响着组织心理契约的形成和内容。企业文化是组织的思维方式和共同的心理程序，从这一意义上讲，组织的心理契约是企业文化的内化，企业文化决定了将要存在的心理契约类型。企业文化与大气候相似，是企业的环境，规定了应如何对待他们的信念，以及应如何相处的信念等内容。

　　基于能力的企业文化是一种鼓励、激发和培养员工为达到组织的目的、实现组织的目标，根据组织的价值观协同工作的组织体系。这种文化创造出使员工全身心投入工作，迎接挑战、积极工作的氛围，管理层与员工之间有更多的沟通和交流，为员工提供施展才华的空间和发展机会，奖励员工的出色绩效。通过沟通交流，使员工内在的期望更加明确，更符合组织的现实情况，而组织中注重绩效和能力的实践和信念也引导和塑造着员工的心理契约。基于能力的企业文化为维持双方满意的“心理契约”创造了良好的环境，使组织成为员工在共同努力实现企业使命的过程中，发挥其主动性、积极性施展其聪明才智并满足自身愿望的载体。

　　组织的心理契约是主观的、隐含的，而且处于不断变更修订的状态，管理组织中员工的心理契约无疑是困难的，但这对于组织的成功意义重大。管理员工的心理契约，就是要使员工的需求得到满足，维持较高的员工满意度，从而承诺对组织目标更具责任感、忠诚感和使命感，使得双方的社会交换在更高层次上得以实现。现代人力资源管理实践中，要注重从人的心理程序出发，强调管理工作的公平与平等，用员工期待的内容和期望被对待的方式对待他们，从而借助于员工的能力和热情实现组织目标。

　　心理契约与知识型员工管理

　　知识型员工具有个性化、多样化和创新精神等特点。他们具有较高的专业知识和技能，在工作上具有较强的自主性，成就欲望较强，愿意接受具有挑战性的工作，同时要求工作中拥有更大的自主权和决定权；他们成就欲望较强，追求自我价值的实现与终身可持续发展能力，因此他们有很强的学习意愿，需要经常更新知识；他们了解自身具有的知识对企业的价值，因此他们更多地忠诚于自己的专业，而可能较低地忠诚于所在的企业。

　　心理契约是组织与知识型员工之间双向的心理期望。

　　第一，对于知识型员工来讲，心理契约的无形规约能促使员工不断以心理期望来审视自己与组织的发展，促使知识型员工在动态环境变化中不断调整自己的行为，以保持与组织的良好关系，将个人职业生涯发展与组织的发展紧密地联结在一起，从而提高对组织的忠诚度；

　　第二，心理契约可以使知识型员工实现个人自主能动性的开发，避免企业与员工个人之间由于“信息不对称”而带来沟通障碍与工作效率低下，充分发挥知识型员工的工作积极性与能动性，提高知识型员工的工作效率；

　　第三，心理契约可使知识型员工心理上具有期望，拥有努力的方向与目标，激发知识型员工的工作积极性，比如当知识型员工认为他已被组织许诺将有较高的薪水、提升机会、职业培训和丰富化的工作等的时候，就会为组织发展贡献自己的技能与忠诚，作为一种对组织的回报，同时也是一种与组织的平等交换。

　　第四，心理契约的构建对于管理者来讲，也可以减少管理成本、丰富管理手段、提高管理效率，以无形的契约方式来留住知识型员工，开发知识型员工潜能，实现企业的不断创新。以人为本进行激励。从激励的本质采看，组织激励主要是满足知识型员工的心理需要。心理契约是双方的，对知识型员工的认可和相应回报是组织管理者对其他知识型员工兑现承诺的证明。

　　管理者应改变过去认为自己是企业主体的老观念，承认知识型员工在企业中的主体地位，将知识型员工当做企业的合作伙伴，而非雇用与被雇用的关系。比如，让知识型员工与企业经营者一同参与企业决策过程，从而使他们从心理上感受到企业的认可与尊重；在报酬方面，除了工资收入外，作为合作伙伴关系的知识型员工还需要参与企业剩余价值的索取和分配，具体可以采取员工持股或股票期权的激励方式，使员工自身利益与企业长远利益结合起来，从而提高员工对企业的忠诚度，降低员工的离职意愿；

　　另外，让知识型员工可以自主安排工作时间，实行灵活机动的弹性工作时间，这在一定程度上满足了知识型员工的自主权的心理要求。

　　塑造有价值的“远景”

　　为知识型员工描绘出组织与个人发展的远景，实际上就是确立了组织与个人的前进方向与奋斗目标。知识型员工拥有组织所需的专业技能，思维活跃，自主性强，因而没有必要用严格的制度来管理他们。管理者的首要任务应该是指引方向，确定工作标准、价值观和绩效标准。管理知识型员工，重要的是做正确的事。

　　对于知识型员工来讲，远景的塑造必须符合两个条件：一是符合员工的价值观；二是具有挑战性。组织目标是否有意义，取决于它与知型员工价值观的吻合程度，有经验的管理人员知道，奖励也许只能使知识型员工达到其短期目标，而如果采用构建共同的价值观，在心理上引起员工的共鸣，知识型员工会更愿意奉献他们的忠诚与才能。另外，挑战性目标对知识型员工来说十分重要，这不仅是对知识型员工能力考察的一个机会，同时也意味着管理者对他的重视与尊重。设立挑战目标，让知识型员工有更大的空间发挥才能，会提高知识型员工对管理者与组织的心理认同程度，从而为进一步巩固心理契约打下了基础。