反思如何人员“激励”

　　激励问题若不放在人性的高度去观察与思考，激励设计若不从人性的角度出发，就很难避免陷入功利主义的泥潭。

　　激励的理论与现实

　　激励是个理论问题，更是个现实问题。共产主义理想、革命先烈和英雄人物，激励过一代一代中国人。随着改革开放的深入和市场经济的发展，激励问题越来越为社会各界所关注。无论是理论家还是实践者，激励经常挂在嘴边、粘在笔尖，但若是冷不丁问一句：什么是激励？激励是什么？还真不容易说得清楚。

　　我们已习惯于这样的认知：管理的核心在于激励，通过激励——包括物质激励和精神激励、短期激励和长期激励——使人产生积极行为，提升组织绩效，实现组织目标。望文生义，激励的主体是组织或组织代表；激励的客体是人，即组织成员；激励的手段丰富多样，可以组合使用。这是真正的激励吗？激励的本质到底是什么？

　　让我们来看看有关激励的社会问题吧。国家激励各级政府追求经济高速发展，但片面强调GDP增长，不重视社会和谐，最终反而制约了经济的可持续发展。国资企业想方设法激励高管人员，却频频爆出丑人丑事，年前年后光是上市公司就有数十位高管落马。无论何种性质的企业，都在不遗余力地改革或完善激励机制，吸引、保留人才，激发人才提升和改进绩效，事实上呢，大多数企业都感到效果并不显著。还有一个普遍现象：各类组织期望通过激励实现更好的业绩，但过于偏重物质利益和经济回报（钱或可变钱的权或机会），忽视组织中人的精神需求和心理感受，最终的激励效果往往很难如愿。问题出在哪里？激励怎么了？

　　作为一个管理概念，激励具有特定的内涵和外延。理论界定义很多，其实大同小异：激励是人们朝某一特定方向或目标而行动的倾向，这种倾向来自于被人们所感知的内在驱动力和紧张状态。这基于如此假设：人们的行为源于未满足的需要，当人们意识到自己尚未满足的需要时，就转变为一种有目的的行为，进而导致目标性行为的出现。组织做好激励，就是以组织目标为导向，发现或制造人们在某种需求上的差距，引导人们按组织所设定的方向行动，做出组织所期待的行为，最终达成组织的目标，与此同时，通过组织回报满足人们自身的需求。　　

　　从这个概念出发，西方管理学界的激励理论层出不穷，最经典的包括：需求层次理论、保健－激励双因素理论、ERG理论、期望理论、公平理论、目标管理理论，等等。这些理论对于解释人们的行为与激励的关系有一定作用，但一方面过于概念化和逻辑化，另一方面又局限于某个角度的观察，因而还是很难揭示出人们复杂行为的本质，更难以用来对具体激励问题进行分析。我们暂且抛开激励的概念和理论，试着找找激励的根本所在。

　　跳出激励看激励

　　激励是个什么范畴的东西？激励的上位概念是什么？激励的目的是什么？就激励谈激励，很容易落入激励的主体、客体、环境、手段、途径等概念，纠缠在这些概念的种种关系里面，这样反而更看不清激励的本来面目。拉开空间来看，激励置身于人、组织、目标三者的关系之中，激励的上位概念接近于人的和谐幸福与持续发展，激励的根本目的大概就在于此。这绝不是故意拔高和生拉硬扯，激励问题若不放在人性的高度去观察与思考，激励设计若不从人性的角度出发，就很难避免陷入功利主义的泥潭。社会现实中的激励，通常是站在组织的立场，服务于组织的目标，人是作为激励的客体对象而存在的；激励的目的是组织的目标，人的目标一般在起初是个诱饵，在最后则顶多是个附属品。以人性为起点，不是要搞哲学研究，而是要分析和解决激励问题，因而人性不能悬在半空，要落到人、组织和目标这三者的关系上。抓住激励问题的实质，就是要把握好这三者之间的关系。

　　激励的出发点是人性，激励的根本目的是人的幸福状态与自我发展，这也是人、组织和目标三者互动关系的指向。相对而言，组织和个人的目标分别是什么？各自目标的意义何在？这里有一个理念问题，组织之间和个人之间存在差异，组织和个人之间也存在差异。引人关心的是，组织与个人之间的目标不一致怎么办？是不是一定要一致？如何促使两者相一致？这里有一个文化问题。中国传统文化更强调“大一统”，在实践中一般表现为个人对组织的服从，而且是道德、政治和法律层面的全面服从。当组织和个人的目标必须一致且强制性一致时，组织和个人就从“二”变为“一”，激励就没有任何空间和机会。若愣是说成激励，那要加个定语：政治性激励，这种单向的一元化的激励，常常给人和组织双双造成伤害。一旦组织和个人相互独立却又协调一致，一是一，“一生二”，激励就更能达到理想的目标，即两者双赢共好的目标，从而“二生三，三生万物”。中国传统文化中“和而不同”的思想，是处理组织和个体关系的很好的准则。

　　拿国家和农民来举例。想想“解放”前后，共产党之所以取得政权，很大的原因是党的目标符合农民大众的目标，“打土豪，分田地”激励着农民参与革命的热情；而实现共产主义的目标曾“激励”着农民大搞人民公社，文化大革命的目标也曾“激励”农民猛抓阶级斗争，但这些目标是党和国家强加给农民的，或遥不可及或谬以千里，最终带来的只有无尽的失望。

　　再想想“改革”前后，农民跟土地没有直接的利益关系，挣集体工分、吃大锅饭，生产积极性不高，劳动生产率低下；而家庭联产承包责任制改革，将国家发展经济的目标与农民致富的目标协调一致，激发了农民的主动性和创造性，开创出一个崭新的局面。新一届政府免征农业税、精简乡镇政府、推进村民自治，这些以人为本的改革措施，应和着新时代背景下的农民目标。

　　组织和个人“和而不同”，才可以谈激励的问题。此时激励问题的关键，就在于平衡组织和个人的目标。如何才能平衡好呢？怎么把握好这个平衡点呢？基本前提是要有共同的理念和价值观。双方是相对独立的主体，所达成的共识一定是建立在自愿、平等、对话的基础之上，一般表现为无形的精神契约，产生道德的力量。然后基于理念构筑起制度体系。包括约束性的法律体系，制约人性“恶”的一面，守住组织和个人的行为底线；也包括正向激励机制，引导有利于共同目标的组织和个人行为。不仅要平衡约束和激励的关系，平衡经济性与非经济性、物质与精神、财富与成就、工作与生活等关系，还要平衡投入与回报、期望与现实、内驱力与外推力等关系。激励问题的影响因素，有历史背景下的短缺追逐，有社会环境下的价值取向，也有群体意识下的成功标准。再往外就是具体的激励技术问题。法人治理、薪资福利、股权期权、业绩考核、奖励荣誉、发展机会、工作认可、社会成就，等等。至于如何有效地组合使用，还是要具体问题具体分析。

　　总而言之，激励的前提是组织和个人相互独立，尤其个人要有主体意识和主体地位；激励的结果是个人要有好处，组织不能牺牲个人，当然个人也不能损害组织；激励的最佳状态是个人与组织的目标协调一致，而且和谐发展。通常组织处于事实上的强势地位，因而组织理念显得尤为重要，组织要时常反省自己的理念，个人也要注意考察组织的理念。理念契合是激励的根本性前提，法律契约只能保证一个底线，重要却并不关键。

　　反思“组织激励”

　　组织视角的激励，是指组织作为主体，通过激励客体——组织成员的行为，有效达成组织目标，同时满足组织成员的需求。这是一个管理问题，也许因为其过于常见，人们容易将某些看法视为理所当然。其实未必。伴随越来越多激励事件的发生，反思激励的声音越来越响亮。

　　反思之一，“激励人”是什么意思？人被激励是个什么状态？条件反射式的答案是：激励人的积极性和主动性，人被激励时处于敬业乐业的状态。这背后有个假设，人是被激励的，激励能够正向调整人的心理和行为。这个假设至少需要反思：一，人具有主体地位和主体意识，激励不能侵犯人的主体地位，不能损害人的主体判断，恰恰应该尊重人的自主性，启发人的自觉性。举个例子，非法传销组织对成员实施精神迷惑和物质诱惑，特别能“激励”人的积极性和主动性，却以牺牲人的主体性为代价，这肯定不是真正的激励。二，人的生命状态总体上是自然而然的，激励不能着眼于刺激人的欲望，使人产生一腔的热情、追求一时的亢奋，而应致力于创造一种机制和氛围，让人更好地发现自我、树立自信，平和而持续地发挥自身优势、创造组织价值。吃兴奋剂能赢来世界体育冠军，吸毒品能带来人生的巅峰快乐，但毕竟是短暂的痛快，而人活的是一生。三，人性是复杂的，激励既会激发出人的正向心理和积极行为，也会激活人性的灰色系统和消极因子，如何才能趋利避害、扶正压邪？欲壑难填，欲望是没有止境的。在极端欲望所激发出来的意识和行为面前，伦理道德和法律制度常常显得无能为力。薪资、福利、奖金、期权、股权，一揽子丰厚的回报并未带来价值的增长，反而膨胀了CEO们的贪婪之心，这是安然等跨国公司轰然倒塌的启示。

　　反思之二，激励人的根本目的是什么？激励对人意味着什么？照样有成熟的答案：激励人就是激励人的积极性和主动性，最终达到提升个人绩效和组织绩效的目的；个人绩效提升了，就会获得新的更大的“激励”。这里面隐含的假设是：人是实现组织目标的资源，人是有需求有能动性的资源，“激励”可以带来更大的组织产出，因而是划算的投入。在这个意义上，激励是组织对人施加管理、驱动人实现组织目标的工具。值得反思的是：一，人如何认识和感受基于组织立场的激励？当激励偏重于组织目标时，人的心理状态是怎样的？此时人们不会相信个人与组织和谐的“官方”解释，而会切身感知和体验人与组织的和谐之道。激励若是要兼顾人与组织，最简单的办法就是坚持一个出发点：人为本。二，激励与绩效之间是不是强的相关关系？人是不是被激励就会增加产出？这似乎早就不是问题，其实理论上未必说得通，现实中更存在无数的反例。中国国企绩效不高的原因，被归结为高管激励不到位，而MBO、年薪制、股权期权等灵丹妙药，眼见得毒害了不少高管的身心，企业业绩却没什么长进。除了激励尤其是钱的激励之外，还有什么影响着组织的绩效？激励不单是钱的问题，甚至不单是激励的问题，组织成员之所以对组织有很高的投入度，更主要的原因是组织给个人提供了学习、成长和成就的机会，让个人意识和体会到自己的重要性，从而对组织产生信任感、认同感和归属感。

　　反思之三，激励到底有没有用？有什么用？怎么做好激励？在“用”的层次上，激励当然有用。人需要被评价，需要获得肯定和认可。及时、有效的激励，的确有助于激发人的积极性，提高人的工作热情，提升个人和组织的绩效。激励“有用”的基本前提是：人为本，尊重人的自然规律，遵循人与组织和谐之道。

　　具体到操作上，如何做好激励以达成激励效果呢？这是个极其复杂的专业问题。组织中的人可以从多个角度划分成多个类型，每类人乃至每个人的需求又有很多个方面且不断变化，组织对人的激励有很多工具手段以及组合，组织的发展有很多阶段状态且时有转换。面对如此纷杂的情境，组织如何做好激励工作呢？谈几点原则性建议：一，激励的主体是人，即使把人当客体，人也是主体性的。人是目的，激励是手段，激励的出发点是人。马斯洛说：别忘了，我们都是人。有爱人之心，才谈得上激励。二，认真分析和把握激励所直面的情境特征，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，锁定激励的焦点，选择适合的经济的方式。没有最好的激励，只有适合的激励，激励不在钱多钱少。三，激励不仅是个管理问题，更是个艺术问题，需要“用心”实践和体验，渐悟到“顺其自然”激励的感觉。具体到操作层面上，要做好对个人的激励，将激励落实到位，就既要关注与满足个人的需求，也要关心和提升个人的能力，更要创造一个公平竞争的环境。个人想要的东西，通过自身努力能够得到，而且从投入产出上感到公平，这是组织设计激励机制的基本构架。

　　传统民谚说：人为财死，鸟为食亡。财和食，人与鸟生存的底线。但，人不为财活，鸟不为食生。现代民谣说：钱不是万能的，没有钱是万万不能的。钱是必要条件，不是充分条件。华为《基本法》说：向雷锋和焦裕禄学习，但决不让雷锋和焦裕禄吃亏。以上这些说法，算是给“反思激励”做些注脚吧。

　　虽然西方管理学界的激励理论层出不穷，但一方面过于概念化和逻辑化，另一方面又局限于某个角度的观察，因而还是很难揭示出人们复杂行为的本质，更难以用来对具体激励问题进行分析。

　　在极端欲望所激发出来的意识和行为面前，伦理道德和法律制度常常显得无能为力。丰厚的回报并未带来价值的增长，反而膨胀了人们的贪婪之心。

　　需求层次理论

　　马斯洛（Abraham?H?Maslow）

　　马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。

　　生理需求：对食物、水、空气和住房等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。

　　安全需求：安全需求包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。和生理需求一样，在安全需求得到满足之前，人们唯一关心的就是这种需求。

　　社交需求：社交需求包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会突出出来，进而产生激励作用。

　　尊重需求：尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。

　　自我实现需求：自我实现需求的目标是自我实现，或是发挥潜能。达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人。

　　公平理论又称社会比较理论

　　亚当斯（J.S.Adams）

　　公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。

　　其它西方经典激励理论

　　“ERG”理论

　　克雷顿?奥尔德弗（Clayton. Alderfer）

　　人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要。与马斯洛的需要层次理论不同的是，奥尔德弗的“ERG”理论还表明了：人在同一时间可能有不止一种需要起作用，各类需要层次并非刚性结构，比如说，即使一个人的生存和相互关系需要尚未得到完全满足，他仍然可以为成长发展的需要工作，而且这3种需要可以同时起作用。　

　　“ERG”理论还提出了一种叫做“受挫回归”的思想。当一个人在某一更高等级的需要层次受挫时，那么作为替代，他的某一较低层次的需要可能会有所增加。

　　期望理论

　　维克托?弗鲁姆（Victor?H?Vroom）

　　弗鲁姆提出的期望理论的基础是：人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。弗鲁姆认为，人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计。换言之，激励力的大小取决于该行动所能达成目标并能导致某种结果的全部预期价值乘以他认为达成该目标并得到某种结果的期望概率。

　　成就动机理论

　　戴维?麦克利兰（David?C?McClelland）

　　麦克利兰提出了人的多种需要，他认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：成就需要——争取成功希望做得最好的需要；权力需要——影响或控制他人且不受他人控制的需要；亲和需要——建立友好亲密的人际关系的需要。

　　动机理论在企业管理中的应用价值。1、通过测量和评价一个人动机体系的特征，分派员工工作、安排职位；2、由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制；3、麦克利兰认为动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产率。

　　激励、保健因素理论（双因素理论）

　　雷德里克?赫茨伯格（Fredrick?Herzberg）

　　那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。这些因素的具备，能对人们产生更大的激励。

　　保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。