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彩电行业是国内市场中竞争最为残酷和充分的行业，企业经营稍有不善，就会进入亏损状态。在这个行业，资金和设备已不再处于绝对重要的地位，企业的生存越来越取决于人力资源。是否具备优秀稳定的人力资源队伍，成为决定企业兴衰的关键。
这其实是给每个国内家电企业人力资源总监提出了一个很大的难题：怎样运用好激励机制，才能让企业健康长久地生存？
激励优秀业绩
“铁打的营盘，流水的兵”，现代企业的人力资源已经成为随时可能发生变动的因素。作为拥有员工15000余名、经营不同业务、正在向上游核心领域进军的创维集团HR总监，我在激励方面所发挥的作用，就是建立以最终市场结果为导向的激励体系，推动全体系为此付出努力，以机制保证企业具有始终不断往前冲的拼劲。
商业社会中真正商业公司的不二法则，就是激励业绩，为员工创造有价值的商业成果付酬，把更多的激励投向业绩的创造者。每一个独立的业务单位和每一个独立的员工个体所取得的激励，完全取决于各自的业绩表现，包括制造、研发、服务等公司全体人员都是如此。这就需要HR总监首先厘清公司的产出价值链，基于价值链确定各项业务活动对最终业绩的贡献，并将最终成果与激励回报相联系。这样一种方向明确、逻辑清晰的量化激励模式，会使得各级员工产生自主的工作动力，不断努力地超越岗位目标。
以研发部门为例。技术人员的自身成就往往来源于不断超越别人，达到技术领先，这种来自内心的愿望总的来说是好事。但是，对于商业化的公司而言，无节制地尝试，使用新技术、新器件则未必是一件好事。这样容易造成产品规格、型号繁多，不仅使研发资源耗费，还会对全流程产生放大器式的影响：采购批量减少、批次增多，优势降低；生产效率下降；服务支持困难等等，导致总体成本加大。因此，我们对研发技术人员的激励就定位于研发产品在市场上的良好销售表现和创造了最大化的利润，激励的重点是市场结果。
我常和他们沟通这样一种最基本的理念：我们研发目的在于创造被人喜爱并愿意购买的商品，不在于发明了多少新的技术或者达到什么水平，根本的检验标准在市场。盲目的技术创新已经不能拉动市场反应。所以激励操作上，我们平衡产品的市场成果与鼓励有价值的创新，对技术层面的考核强调复用性。因此，技术人员的回报就取决于所设计的产品是否满足市场需求，是否有竞争力。
其实，如同研发人员一样，作为战略层面的HR总监，关起门来进行人本管理的时代已经成为过去时，我常常提醒自己，要向一线人员一样关注市场变化，追踪消费者需求的变化。因为只有把握住市场发展，才能制定好的战略，把握企业的未来方向。
一箭双雕式的知识激励
国内家电企业面临的压力已不仅仅是中国市场的竞争，更要面向全球竞争，这对人力资源总监提出了更高的要求：尽快培养起自己的全球化管理人才。在这样的背景下，结合公司的战略调整，酝酿已久的创维学院在今年3月末正式创立。我主要负责学院的整体构想，并推动它一步步向前发展。一方面，我们需要内部受聘讲师；另一方面，需要在创维15000名员工中不断培养出更多合格的管理人才和创业者。作为战略步骤之一的创维学院，实际上是一箭双雕的激励模式。
在人力资源的激励中，成熟的人并不是靠外在物质的激励，而是以成就导向为方向的自我激励。在企业高层中，薪酬激励已经不是重要方面，他们看重的是自身价值的最大化，希望不断超越目标和达成以后的强烈成就感。因此，对于他们的激励就需要HR总监帮助他们树立目标，指明方向和价值。刚刚受聘为创维学院讲师的30位成员是公司的高层领导。之所以在学院运作了半年多的时间才建立讲师队伍，就是因为在这期间，我不断与董事长及其他高层领导进行沟通和交流，向他们阐述学院远景，分析创维所处的环境，明确战略目标。在沟通中，好的一点就是把握住沟通方式：找到一个切合的主题，不断以问题方式探询别人的意见和建议。创维现在的战略是纵向上不断向核心上游延伸，横向上有面向大众消费者不同的终端产品。不断开启的利润中心就需要更多的领导者和创业家，正如TCL，在李东生之下还有胡秋生、万明坚等一大群优秀的领导者。所以一个集团的成功不是一个企业家能搞定的，而是一群企业家搞定的。因此，对于他们的激励，并不是来源于讲课费的多少，而是为他们厘清现状，设定目标，让他们认识到自身价值的最大化发挥和达成目标的成就感，对他们自身价值给予肯定和激励。
而对于基层员工，我们的培训目的就是不断从中产生管理者和创业者，让他们能够具备同顶级强手同台竞争的综合能力。鉴于目前资源有限，进入学院接受培训实际上对员工是种很好的激励方式，能够激发他们的自豪感。为了最大化的辐射员工，我向董事长提出了除通过学院进行讲课外，还把课程进行统一规划，以便受聘为讲师的高层领导在出差时对当地员工进行授课。在河南的授课经历让我充分感受到了一线员工对于知识的渴求和对这种激励模式的肯定。虽然一堂课只用了两个小时，但是课后，员工用各种方式同我和部门经理进行交流，并向更多的员工传输所学。对规模庞大的企业而言，这样的知识激励是物质回报所无法替代的。
战略性地激励高管
在人力资本激励中，传统方式是逻辑性和及时性，即成果与奖金直接挂钩。但是现代人力资本管理的激励机制强调的是，站在企业的长久运营方面考虑激励的长久性和全局性。股票期权在很大程度上解决了企业所有者和经营者激励约束的相容问题，因此是现代上市企业一种优化的业绩激励手段。在这方面，HR总监的作用就是明确战略性投入，区分好现实贡献者和战略性投入，预先设立激励方案，而不要根据最后的结果再来制定激励机制和方法。实际上，在人力资源管理中，激励分配很难做到平衡和协调。因此，从集团产业公司的结构来看，HR总监的激励职责更主要是为高管人员服务。
对于企业经营者和高层管理人员而言，其报酬是与公司的长期发展业绩紧密联系在一起的。因此，高层经理在做每一件事情时首先考虑的是行为给企业带来的好处，而不是自己的绩效。“公司给我的股票和期权，是否能让我获得高收入，就依赖于我所做的是否有利于公司的发展。”这种激励并不是单靠公司机制和业绩考核就能达到的，而是高管人员发自内心的、一种全局观的要求。
让大家既有收益，又使公司成本最小，依赖于HR总监制定的方案，而最终的结果，就是放弃自身角色的限制，站在公司战略层面考量激励方案，才能让激励发挥最大效益。如果说，HR经理或者技术层面是要精准发射、严格执行的话，HR总监就是要站在战略层面上，帮助他们定义靶、找到靶。（毕波）
