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“决策难，执行更难，协调决策和执行，难上加难”，这是因为执行和决策协调过程中非常容易出现被人忽视的矛盾，三国袁绍官渡之战的失败就是一个很好的例子。
官渡 官渡 激起反思无数
官渡之战前夕，袁军占尽上风，曹军勉力支撑，进而形成了对峙。此时发生了意外的事：袁绍谋士许攸因故投奔曹操，并献上火攻乌巢袁军粮草之计。曹操立刻行动，夜袭乌巢。战争的转折点出现了。
我们看，袁军是如何应对的呢？
却说袁绍在帐中，闻报正北火光满天，知是乌巢有失，急出帐召文武各官，商议遣兵往救。张颌曰：“某与高览同往救之。”郭图曰：“不可。曹军劫粮，曹操必然亲往；操既自出，寨必空虚，可纵兵先击曹操之寨；操闻之，必速还：此孙膑围魏救赵之计也。”张颌曰：“非也，曹操多谋，外出必内备，以防不虞。今若攻曹营而不拔，琼等见获。吾属皆被擒矣。”郭图曰：“曹操只顾劫粮，岂留兵在寨耶！”再三请劫曹营，绍乃遣张颌、高览引军五千，往官渡击曹营；遣蒋奇兵一万，往救乌巢。
结果是：张颌、高览去攻曹营时，被有准备的曹军打败而归；而救乌巢的蒋奇在途中被杀，袁军的粮草被烧。两种方案均告失利。
看到这里，许多人都会产生疑问：袁绍是脑子进水了，还是吃错药了？明明是张颌想去救乌巢，却派他攻曹营；郭图要去劫曹营，却安排蒋奇代他救乌巢，如此安置，安能不败？
事实上，这种执行者所执行内容与自身意见错位，在企业组织运作中，并不鲜见，我们把这一类现象统称为“官渡陷阱”。
激励错位
从组织管理角度来看，袁绍的处置极为不妥。有研究表明，如果只是被动服从，缺乏自觉性和积极性的话，员工只能发挥其能力的20％～40％，而如果被充分激励后，则可以发挥80％～90％。袁绍的安排对张颌的激励水平是及其低下的，几乎为零。打好了，功劳算谁的？主意是郭图的，只能证明自己的建议不妥。打不好，责任又怎么算？
责、权、利如此不统一，难怪张颌最后的结果如《三国》所说：却说张颌、高览攻打曹营，左边夏侯淳、右边曹仁、中路曹洪，一起冲出，三下攻击，袁军大败。
否则，以张颌之勇，怎么会轻易大败？那蒋奇呢？一招儿未发就被杀，从其心不在焉的状态表明，他的激励水平也是非常低的。
此外，袁绍的激励错位，还对组织中其他成员起到了负激励的作用，消除了曾经通过正向强化建立起来的积极心态。正因为如此，原本忠于袁绍的猛将张颌才会投降曹操。其他将士通过眼前活生生的案例认真学习，很快做出了类似的行为。此战之后，袁绍军队士气低落，一蹶不振，很快就崩溃了。
官渡陷阱的实质，是决策与执行不协调导致的矛盾。由于决策者与执行者意见不一致，产生了程度不一的对立情绪，影响了执行者对决策者意图的正确理解；官渡陷阱中的激励错位，直接导致了执行过程中责任和利益的模糊，从而使得决策在执行过程中偏离了目标，最终导致执行不力。
防范陷阱
对于官渡陷阱，企业的领导者应该采取哪些防范措施呢？
首先，尽可能使执行者和决策者的意图一致，使执行者充分理解决策者意图，并充分发挥其主管能动性，将执行内容办好。像前面所说，袁绍如果让张颌去救乌巢，郭图去攻曹营，为其提供获取成就感和自我实现感的机会，就能形成正强化的良性循环。
另外，建立决策执行的双轨道考评、激励机制，在决策层面和执行层面明确各自的责任、权利和利益。提高参与决策者的责任意识，并加强对执行的控制水平。
公元228年孔明出兵讨魏，由于误用马谡为先锋，失街亭而招致全军退败。街亭方向的队伍混乱不堪，兵将伤亡离散不少，丢失军械很多，而在另一个方位的队伍在赵云的率领下，井然有序地撤离，实属难能可贵。之后，孔明因此而奖赏赵云，“取金50斤、绢一万匹，赏云部卒”。对自己孔明却自贬三级，“为右将军，行丞相事”，把决策与执行分开考评，体现了双轨制的泾渭分明。
最后，当决策者与执行者的意图不统一时，应考虑设立可量化的指标，以分别考核决策者和执行者，明确责任。
赤壁大战中，孔明派关羽在华容道上伏击曹操时，恐其报恩放过曹操，用激将法迫使关羽立下军令状，关羽反问，“若曹操不从那条路上来，如何？”，孔明坦然答道，“我亦与你立军令状。”此举即向关羽表明：曹操不走这条路，责任在我，属决策失误，来了又跑了，责任在你，属执行不力。以此，防止了责、权不清的弊端。
比较起来，孔明的策略高过不少现代的经理人们。例如，策划大师作为外脑，进入企业参与决策，随后方案的执行往往是由企业原有人员。双方决策执行的评价标准不明晰。所以，当咨询方案结果不理想时，策划大师常说的一句话，“责任不在我，而在于执行”。这样的例子最出名的恐怕非麦肯锡和实达公司的纠纷了。不经意间，经营高手也落入了“官渡陷阱”。
当执行力成为全中国企业都关注的命题时，防范“官渡陷阱”有了更多的现实意义。只有企业领导人意识到了这个陷阱，我们的企业组织才能“哀之而鉴之，不使后人复哀后人也。”（余海勇）
