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摘 要 随着中国加入世界贸易组织和经济全球一体化进程的加快，人力资源管理在国有企业管理中的地位和作用日益增强，而激励理论中的精神激励问题更是世界范围内所有组织普遍关注的课题。员工精神激励的采用已成为提高我国国有企业竞争力、综合能力的必要选择，也是国企改革所要研究的部分，被摆上了议事日程。
如何才能保证国企员工的积极性和创造性始终保持最佳状态，本文在对当前国企员工激励机制背景认知的基础上，首先通过研究分析激励理论中的精神激励；其次对国企员工精神激励现状进行分析，从而对国企精神激励所处的现状有了更深入的认识，进而依据激励理论分析了国有企业员工精神激励问题所在；最后，根据存在的问题制定出了相应的调整策略，使其能够更大程度地吸引人才、激励员工，从而形成一套良好的精神激励机制，增强国企的综合竞争力。
通过对国企员工精神激励机制的分析，可以看出在经济高速发展的形势下，国企通过制定并采用有效的员工精神方法，才能吸引人才、留住人才，充分发挥员工的工作积极性和创造性，给国有企业注入新的活力，使企业立于不败之地。
【关 键 词】国有企业，精神激励，精神激励机制，存在问题，调整策略
With the accession to the WTO and quickening of the global process of integration of economy of China, the position and function in state-run business administration of manpower resources management are strengthened day by day, and it is the subject which all organizations generally pay close attention to in the whole world even more that the spirit in the motivational theory encourages the question. The adoption that staff’s spirit encouraged has already become and improved the competitiveness of state-owned enterprise of our country, essential choice of the integration capability, the part of studying in state-owned enterprise reform that too, has been laid out the agenda.
How could guarantee the enthusiasm and creativity of the staff of state-owned enterprise remain the best state throughout, this text is on the basis of cognition of present staff’s incentive mechanism background of state-owned enterprise, encourage through researching and analysing the spirit in the motivational theory at first; Secondly encourage the current situation to analyse to staff’s spirit of state-owned enterprise , thus encourage the current situation that is in to have deeper understanding to the spirit of state-owned enterprise, and then encourage question according to staff’s spirit of state-owned enterprise of motivational theory analysis; Finally , make corresponding adjustment tactics according to existing problem , afford to can make it heavy degree, thus form a set of good spiritual incentive mechanisms , strengthen the synthesized competitiveness of the state-owned enterprise.
Through an analysis of spirit incentive mechanisms of staff of state-owned enterprise , can find out it under the situation of high-speed development of economy , the state-owned enterprise could attract talents , retain staff through making and adopting effective spiritual methods of staff, give full play to the staff’s working enthusiasm and creativity, inject new vigor into state-owned enterprise , make enterprises establish in an unassailable position.
【Keyword 】State-owned enterprise , spirit is encouraged, spiritual incentive mechanism, the problem exists , adjust the tactics
1 引言
1.1研究背景与意义
随着高新技术的不断发展，经济形态的日益转变，人才超过金融资本成为新的稀缺资源，成为最主要的生产要素，＂以人为本＂的指导思想，以＂人＂为中心的管理理念已深受企业的关注。ＷＴＯ的加入给中国经济带来了新的推动力，也带来了新的压力，国有企业的发展将面临严重的挑战。我们应看到国有企业的优势同时，更应重视其在诸多方面存在的问题与弊端。同其他企业一样，国有企业的发展的壮大，最重要的是要解决国企素质人才的培养、造就、和发展问题，而解决这些问题关键在于如何从精神方面激发起员工的积极性。
面对ＷＴＯ的挑战，国有企业与国外企业在国际市场上的竞争和与私营企业之间的竞争无疑将会全面升级，这对国有企业将是一个严峻的考验．人作为一种最活跃的生产要素，历来是企业最重要的资源。在市场经济飞速发展的今天，企业的竞争说到底是人才的竞争。在计划经济时期，激励同样是存在的，但主要是精神激励，如光荣榜、奖章、评标兵等，在目前的市场经济时期，国有企业不应只重视员工的物质激励，还更应关注精神激励．物质激励是基础，精神激励是根本。人毕竟是社会动物，不仅有物质需要，还有精神上的追求．在物质需要得到一定程度的满足后，精神需要就会变成主要需要，每个人都有自尊心与荣誉感，满足这些需要，能更持之有效地激发人的动机．只有拥有了人才并激励了人才，使其发挥了最大的潜能和作用，就会在竞争中占据主动地位，就会独占鳌头，使本企业立于不败之地。在技术立国、重视利润的美国有这样一句简单而深刻的口号：人是我们最重要资产，人才就是一切。
江泽民在中国共产党第十五次全国代表大会上的报告中指出：＂人才是科技进步和经济社会发展最主要的资源，要建立一套有利于人才培养和使用的激励机制＂。由此可见，随着人力资源管理在企业管理中的地位和作用的日益增强，对于我国的国有企业来说，要想增强企业的综合竞争力，就必须强化和完善精神激励机制，用好人才和留住人才，调动企业员工的积极性，发挥企业员工的创造力，培养企业员工对企业发展的责任感和使命感。企业只有通过建立科学的激励机制，才能使企业充满活力，企业的持续发展才有科学的管理制度的保证，也只有这样，企业才能更好的在国民经济建设中发挥主导作用。因此，研究激励理论中的员工精神激励问题，具有十分重要的理论意义和现实意义。
1.2研究思路及基本内容?
在上述背景下，本文将运用理论分析方法，紧密围绕现阶段我国国有企业激励机制中的精神激励这个主题，深入研究，探讨其现存的问题并提出改进和调整策略。文章共分五个部分：
第一部分为本文的引言。
第二部分是对激励理论与精神激励机制进行论述和评述。首先是给出了精神激励的定义并对其进行了阐述；其次是对激励理论的论述，其中以内容型激励理论为重点；最后对理论意义及指导作用进行评论，同时基于自身的认识能力、水平和知识面，就所接触到的精神激励理论存在的问题加以评论。
第三部分是我国国有企业员工精神激励现状分析与研究。这部分内容是在结合实习的企业状况下所做出的分析，并找出国企员工精神激励的问题所在。
第四部分对国有企业员工精神激励机制提出具体建议和调整策略。通过以上探讨，来建立科学、有效、符合实际的员工精神激励机制，从而采取不同的精神激励方法。
第五部分为本文的结束语。
本文的结构体系设计如下（图示1—1）
2 相关名词与精神激励理论
2.1激励、精神激励及其组成因素
①激励：激发、鼓励，是指在管理过程中将有意识的外部刺激转化为被管理者的自觉行动，从而最大限度调动被管理者的积极性，实现管理目标的过程。
②精神激励：即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提升自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛，影响深远的工作，它是管理者用思想教育的手段倡导企业精神，是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。
③精神激励特点：具有隐蔽性和成本小的特点。
精神激励常常容易被管理者所忽视，隐蔽性首先表现在：精神激励与物质激励相比，精神激励不象物质激励那样有客观的实体，不容易掌握和衡量，它难以进行清晰的讨论和比较。所以，在谈到激励时，管理者都倾向于注重物质激励，精神激励往往被忽视。它的隐蔽性还表现在：员工在表达对精神需求不满的时候，常常会强调对物质激励的不满。比如，有的员工这样抱怨：“我的工作这么枯燥和乏味，工资应该高一些吧？”
精神激励还具有成本小的特点，它的实施付出的成本相当小，管理者的一句话或一个微笑都可能对员工精神上产生重大影响。
④精神激励实施的前提：在一定的物质激励基础之上，否则，一切都是徒劳的。
⑤精神激励实施坚持的原则：
在具体员工精神激励的过程中，要注意激励手段选择的灵活性和运用的分寸，这就要遵循若干原则。
a．宣告和奖励组织期望的行为。
b．公平原则。
c．在用人方面体现别。
d．掌握好激励的时机，力度和方式。
e．激励要因人制宜，根据不同的个人或群体精心设计精神激励方案。
作为一个管理者、团体和组织为了实现既定目标，就更加需要激励全体成员。在一般情况下激励表现为外界施加的吸引力或推动力，激发成自身的推动力使得组织目标变为个人目标。
“要我做” 自动力 “我要做”
推动力 吸引力
图2—1 自动力与外力的关系
如图2—1所示，一个人的行为必受到外界推动力或吸引力的影响。这种吸引力和推动力通过个体自身的消化和吸收产生出一种自动力才能使个体由消极的“要我做”转化为积极的“我要做”。
精神激励的基本组成因素是：需要、驱动、动机和目标异向的行为。需求是任何行为受激励的前提，需求还必须对它有欲望的人们所感知认识到。需求是一个人为了满足欲望追寻的一组目标，精神上的需求是人们为了内在心理上得到的满足。
2.2精神激励模型
上述精神激励的组成因素之间的关系可以通过下面的模型加以说明（图示2—2）：
动机 挫折、未达成目标
驱动 紧张
除了上面讨论的组成因素外，我们又在这个模型中添加了几个因素。人们的目标并不一定都能实现。当某目标受阻时，人们就受到挫折。而受挫时又会导致建设性行为或防卫性行为。建设性行为把挫折转化为有意义的努力。例如：当一个员工没有得到他所预期的提升时，他就会受到挫折。如果他选择了积极行为，他就会对自己说：“我不会失去兴趣，放弃努力，我会加把劲，争取下次得到它。”这种积极行为作为新的被感知的需要，而被反馈到被感知需要区域，当该员工试图通过更加努力的工作争取来年的提升时，精神激励模型便开始了新一轮的动作。
2.3激励理论的研究状况
从泰勒时代开始关于激励人的问题，管理学家和心理学家等在这方面做了大量的研究和实验，从不同的角度研究了应怎样激励人的问题，并提出了许多激励理论。如需求层次论、双因素论、成就激励论等等；现有各种激励理论不管是从物质上还是精神上对于人们认识和理解个体或群体行为规律，对于指导企业激励工作都发挥着积极的作用。然而每一种激励理论都只是从一个侧面或一定的科学角度来研究与探讨对人的激励问题，尤其在精神激励方面，容易被企业管理者所忽视，进而精神激励的研究在企业中就比较少了。多种激励理论中，各有褒贬，各有千秋，没有一种是尽善尽美的,而且有关专家学者对精神激励问题进行了多方位、多层次的探讨，但这些研究也是各自独立，比较零散、缺乏系统性的。
2.4对精神激励理论的认识
精神激励是针对人心理上的行为动机而进行的工作，企业通过内在无形激励使员工认识到，用符合要求的方式去做的事，会使自己的精神方面欲求得到满足，从而表现出符合企业组织需要的行为，为了进行有效的精神激励，收到预期的效果，企业经营者必须了解人内心的行为规律，知道员工的行为是如何产生的，产生以后会发生何种变化，这些变化的过程和条件有何特点等等。
行为科学认为，人的行为过程是一个从需要到目标的周而复始，不断进行、不断升华的循环，这个循环可以用图2—3来简单概括。
反 馈
图2—3激励过程的基本模式
图2-3激励过程的基本模式图
基于以上对于人类行为的分析，许多著名学者从不同的角度共同创立了较为完整的激励理论。现有激励理论可以从不同的角度进行各种归纳和分类。比较流行的分类方法是按其所研究的激励侧面及其与行为关系的不同，把各种激励理论归纳为内容型激励理论模式和过程型激励理论模式，本文介绍几种常见的理论模式，重点介绍马斯洛的《需求层次理论》和赫兹伯格的《双因素论》。
2.4.1马斯洛的《需求层次理论》
人类的需要多种多样，五花八门，不同的个人就其需求模式或结构也不尽相同。许多经济学者研究和命名了人类的各种学要，在激励理论的研究中亚伯拉罕?马斯洛的需求层次论影响最为广泛。马斯洛在20世纪40年代根据人的基本需要按其产生的先后顺序划分为: 生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。具体如图2—4 所示
人类的需要是以层次出现并呈阶梯形的逐层上升的。当较低层次的需要得到满足时，它就失去了对行为的激励作用，用追求更高一层次的需要的满足就成为激励其行为的驱动力。因此企业组织领导者和管理者必须因人因情况善于运用马斯洛的“需求层次理论”来科学的分析各自的需要，以便运用有效的不同的激励方法来激励不同的员工。
上图中，社会需要、尊重需要、自我实现需要这三个较高层次的需要正是国企员工精神激励所要研究的内容，较好的薪酬、福利待遇对于吸引和留住员工会起到保障的作用，但要真正激励他们发挥自己的潜能和创造力，企业必须从员工的精神激励着手。
这样人的需要就可以依五种需要由低向高发展。其基本论点为：
①人们最迫切的需要是激励起人们的行为的原因和动力。最迫切的需要强烈程度取决于这种需要在上述五个层序中所处的地位，以及比这种需要低的那种需要是否已得到满足。这一点强调了需要对激励的重要关系。
②激励是一种动态，切除在一步一步的连续的发展变化之中。行为是受不断变化的最迫切的需要所支配的。需要分为层次，且阶梯式逐级上升的，当低层次需要得到相对满足后，就要上升到较高层次的需要，也就是由物质需要上升为精神上的需要。
③上述五种需要的次序是严格的按由低到高逐级上升的，如有颠倒或超越某一层次的情况则为非正常情况。
④人们均潜藏五种需要，只不过在不同的情况下所表现出来的各种需要的强烈程度又不同而已。
⑤高层次的需要不仅内容比低层次需要更要广泛而且实现的难度也愈益增大，满足的可能性愈益减少。但马斯洛估计：80%的生理需要和70%的安全需要一般能得到满足，而只有50%的爱和归属需要，40%尊重和10%的自我实现需要能得到满足。这也正是多年以来人们对员工精神激励研究孜孜不倦的原因所在。
2.4.2 赫兹伯格的《双因素论》
费里德里克?赫兹伯格是一位心理学家，1950年，他和他的助手们在美国匹兹堡地区对200名工程师、会计师进行调查访问。访问主要围绕两个问题：在他们的工作中，哪些事项是使他们感到满意的，并估计这种满意激发的积极性持续的时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种不满产生的消极情绪延续的时间。结果他发现，使员工感到满意的都是涉及到有关工作本身或工作内容方面的因素；而使他们不满的则都是属于有关工作环境或工作关系方面的东西。他把前者叫做激励因素，后者称为保健因素。在此基础上，他提出了双因素理论，也称为激励——保健理论（Motivation-hygiene theory）。所谓保健因素，是指类似于卫生保健对身体所起的作用的那些因素。它们不能直接起到激励的作用，仅能预防员工的不满。当保健因素（单位的管理与政策、监督、工资、同事关系、工作条件等）低于员工可以接受的限度以下时，就会产生员工对工作的不满；当保健因素改善时，员工的不满就会消除，但不会导致积极的后果，最多只是处一种既非满意又非不满意的中性状态。只有激励因素才能产生使员工满意的积极效果。属于激励因素的有：成就、尝试、工作本身、进步、责任和晋升。如图2-6所示
因此，赫兹伯格认为，作为管理者，首先必须确保员工在保健因素方面得到满足，要给职工提供适当的薪金和安全，要改善他们的工作环境和条件；对员工的监督要能为他们所接受，否则就会引起员工的不满，大大降低员工的积极性。但是，即使是满足了上述的条件，也并不能产生激励的效果，因此，管理者必须充分利用激励方面的因素，为员工创造做出贡献与成绩的工作条件和机会，丰富工作内容，增进员工的责任感，使其不断地在工作中取得成就，得到上级和人们的赏识，这们才能促使其不断进步和发展。
表2—5 激励与保健两因素的具体内容
保健因素（外在因素） 激励因素（内在因素）
公司政策与行政管理 工作上的成就感
监督与自治 工作中得到的认可和赞美
与上级主管之间的人事关系 工作本身的挑战性和兴趣
与同事之间的人事关系 工作职务上的责任感
工作环境或条件 工作的发展前途
职务、地位 个人成长、晋升的机会
工作的安全感 职业生涯发展
（资料来源: 于秀芝《人力资源管理》p270）
《双因素论》把马斯洛的五个需要层序概括为两类因素，即与工作内容本身有关的工作的满足因素--激励因素，与工作环境有关的工作的不满足因素--保健因素。
《双因素论》在关于激励问题方面提出了一些新的观点，其主要论点如下：
①《双因素论》认为满意的对立面是没有满意，而不是满意，同理，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意，满意与不满意是质的差别而非量的差异，从而修正了传统的关于满意与不满意的观念。
②《双因素论》认为，不是所有的需要得到满意都能激励人们的积极性，只有那些被称为的因素称为激励因素的需要得到满足对人们的积极性才能起到调动作用。
③《双因素论》将使员工感到非常满意的因素称为激励因素，使员工感到非常不满意的因素称为保健因素，当缺少保健因素，职工会感到不满意，有了保健因素，没有激励因素，员工不会感到不满意，而是没有满意。
④ 不具备保健因素时将引起不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性，另一方面，具备激励因素时，会引起强烈的积极性和满足，但缺乏时却并不引起很大的不满。
⑤激励因素是一工作为核心的，是在员工进行工作时发生的，工作本身就有报酬，当员工从事自己喜爱的工作时，其本身就是激励。
⑥外部激励因素是来自于外部的奖酬，这种奖酬是在做好工作以后或工作场所以外的地方才是有意义和价值的，它们只能提供很少的满足或激励。
2.4.3麦克利兰的成就激励理论
20世纪50年代初，美国心理学家麦克利兰对成就需要这一因素做了大量的调查，提出了成就需要论。成就需要论不讨论人的基本生理需要，主要研究在人的生理需要基本满足的前提条件下，人还有那些精神上的需要？研究结果他认为人还有成就需要、权力需要和合群需要。
①．成就需要。这是一种追求卓越、实现目标、争取成功的内驱力。他认为一个人成就需要的高低，直接影响着他的进步和发展。一个组织或国家拥有成就需要的人多少直接决定着其繁荣和兴旺。
②．权力需要。影响或控制他人且不受他人控制的欲望。具有高权力需要的人喜欢承担责任，努力影响其他人，喜欢处于竞争性和重视地位的环境中，与有的绩效相比，他们更关心威望与获得对他人的影响力。
③．合群需要。这是一种建立友好和亲密的人际关系的欲望。俗话说：“老虎也有三个伴”。这形象的说明了每个人都不希望离群索居，渴望与他人交往。合群需要强烈的人一般渴望获得他人的赞同，高度服从群体规范、忠实可靠。员工的合群需要对生产效率会产生间接的影响。
成就理论提出一些新的观点，其主要论点如下：
①他建议那些希望高成就的人采用力争取的反馈以工作出色的人作为学习的榜样，并且力争超过他，想象自己是一个取得成就和接受挑战机会的人，提高自己的自信心等方法增加高成就感。
②成就需要不是先天的，而是后天的，可以通过一些方法来培养出高成就需要的人才。
2.4.4公平理论
公平理论是由美国心理学家斯达.亚当斯提出，该理论认为个体不仅注重自己的绝对报酬的数量，更注重自己的投入与所得与其他人的投入和所得相比较的结果。亚当斯认为个人公平感的产生，依赖于个人对所观察到自己的所得与投入之比和所观察到的可比他人的所得与投入之比进行比较的过程，若员工感到比率与他人相同，则为公平状态；若感到二者的比率不相同，则产生不公平感。这种不公平感出现后，员工们就会试图去纠正它（见表2—6）
公平理论
觉察到的比率比较 员工的评价
所得A/付出A<所得b/付出b 不公平
所得A/付出A=所得B/付出B 公平
所得A/付出A>所得B/付出B 不公平
A代表某员工，B代表参照对象
基于公平理论的观点，当员工感到不公平时，他们就会产生恢复平衡、公平与和谐的愿望，并产生相应的动机，采取一定的行动。
一般而言，员工的不公平感主要集中在两个方面。
①． 分配公平，即个人可见的报酬数量和分配的公平与否。
②． 程序公平，即用来确定报酬分配的程序的公平与否。
程序公平更容易影响员工对组织的承诺，对上司的信任和流动的意向，所以，分配的决策过程应 尽量公平化，以增强程序公平感。如果增强了程序公平感，那么员工即使对工资、晋升和其他个人产生不满意时，也可能以积极的心态看待上司和组织。
分配公平并不是平均分配的意思。每个人的投入不同，所以如果在分配上“一视同仁”，实行“平均主义”的话，那必然有失公平，会降低投入多、贡献大的人的积极性，致使组织效率也随之降低。
2.4.5期望理论
这是心理学家维可多?弗罗姆提出的理论。该理论认为，人们之所以采取某种行为，是因为他觉得这种行为可以有把握地达到某种结果，并且这种结果对他有足够的价值。也就是说，动机激励水平取决于人们认为在多大程度上可以期望达到预计的结果，以及人们判断自己的努力对于个人需要的满足是否有意义。用公式表达如下：
动机激励水平=效价（效果的可能性）×期望（效果的价值）
该理论特色是，它强调情境性，认为没有放之四海而皆准的理论可以解释每一个员工的动机活动。例如，并不是高奖励就能控制一切员工的行为。只有在员工重视奖赏，知道达标的可能性以及知道如何才能达到目的并愿意付出努力时，才能成立。
2.4.6 挫折理论
挫折，是指个体从事有目的的活动，由于受到干扰或障碍而使其需要和动机得不到满足时的情绪状态。挫折理论就是研究挫折后的心理、行为反应的理论。
挫折理论的基本观点：
在实现目标的过程中，由于受到主观和客观因素的限制，目标实现常常会受阻，乃至失败。这种受阻就是挫折是一种主观上欲求不满的心理体验。当人受到挫折的时候，内心会产生高度的紧张，为了消除这种紧张状态，将会引起各种各样的反应，挫折反应因人而异。
2.5对精神激励理论的评述
马斯洛提出了他的人类需要层次理论以后，引起管理人员的注意。多年来，这种理论广为传播，被许多人采用。当然，马斯洛的理论也遭到众多的批评。它也存在着一些问题，主要有以下几点：
①在需求层次理论中，马斯洛没有提出衡量各层次需要的满意程度的具体标准。社会需要、尊重需要、自我实现需要三个更高的精神方面的需要自然也没有具体衡量标准。每一层次的需要达到什么程度才算满足，每段满足所需的时间如何划分，马斯洛都未能展开对这些问题的讨论。
②马斯洛需求层次理论中，在生理上的需要得到满足以后，较高层次精神方面的需要就会起着主要的推动和激励作用。但是他没有具体指明对哪一种人，对哪一种年龄的人。一个小孩与一个中年人或者老年人是会因年龄的不同而有不同的需要的。就是同一年龄的人，也会因其文化知识水平的不同，需要也有所不同。如，知识员工，企业对他们的精神激励应放在员工内在价值上，建立以目标发展为导向的激励机制。通过管理者和员工的双向沟通，确定双方认可的目标后，员工就会努力朝着这个目标奋进，体现自身价值，并不断地为企业创造财富。
赫兹伯格的双因素理论与马斯洛的需要层次理论大体是相符的，他的保健因素相当于马斯洛的较低级需要，而激励因素就是中高层次的需要，是有关精神方面的激励研究。
赫兹伯格的这个理论虽被众多的管理者接受和采用，但也有人对其理论持怀疑和批评的态度。例如，有人认为，他访问调查的对象缺乏全面性的代表性，他的调查分析工作也过于简单化。不同职业和不同阶层的人，对保健因素与激励因素的反应是不同的。实践证明，高度的工作满意（即激励方面的因素）未必就一定会给员工的精神上产生巨大的激励作用；而有关工作环境、工作回报的因素（保健因素）则可能会产生有效的激励作用。
由此所获得的启示是：激发和调动人们的积极性，就必须认真研究人们的内心需要，人们对工作的满意度，采取相应的措施，使他们的各种正当精神需要得到适当的满足，此模式在目前的激励理论中仍占据主导地位。
2.6激励机制概念及内容
现代管理者如果要进行有效的人力资源管理建立适当的激励机制是必不可少的，科学研究和社会实践已证明，在以“人”为中心的管理理念中，注重员工精神层面的激励是现代人事管理的重要手段之一。
激励机制，是指组织系统中激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用关系的总和，也是企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。
激励机制所包含的内容及其广泛，既有外部激励机制，又有内部激励机制。外部激励机制是指消费者、履行社会管理职能的政府、社区公众等对企业的激励。内部激励机制是指对企业自身包括经营者和员工的激励。本文论述的激励机制主要是指企业内部激励机制。本文论述的精神激励归属于企业内部激励机制。
在企业内部激励机制中，主要包括物资激励和精神激励。精神激励，是指企业以授予某种具有象征意义的符号，或对员工的行为方式和价值观念给予认可、赞赏等作为激励手段，以此激发员工的精神动力。
3 对国有企业员工精神激励建设的现状分析
3.1现状介绍：
国有企业在我国国民经济发展中占举足轻重的作用。在发展过程中有许多成功的企业，也有昙花一现的企业。其原因有一般业务上的、财务上的、政策上的，然而更重要的原因是在人的方面。如何通过激励机制的创新，最大限度的激发和调动人才将其主观能动性转化为现实生产力，是企业所面临的关键问题。
1983年，美国学者林德赛指出，中国在建国以后的三十多年中，企业的激励措施一直在精神激励（包括政治激励）和物质激励两个极端之间徘徊，缺乏科学的理论指导。到目前，如何激励，精神激励与物质激励如何协调，精神激励的方法如何不断更新等问题仍是企业急待研究的内容。现有的精神激励机制是比较差的，体现在重点不突出，对象不明确（如对不同层次员工的激励），没有一定的力度。对企业员工精神激励现状的调查分析表明，大部分企业在现行体制下，对员工精神激励不到位，效果较差，方式单一，评价与考核不公正，员工的独立自主权难以落实，公平竞争机制未建立。有的企业重视现实利益而忽视长远利益，在经营政策和策略上，员工基本没有参与企业决策的权利。国有企业中领导的集权思想较浓厚，与员工的沟通较少，而且在企业中职责不分明，做事互相牵制，人才有职无权或职权皆无，活动的自由空间非常狭小，因而无法展开工作。这样的激励机制不能使员工的主观能动性和创造力得到较好的发挥。
从以下几个方面来看国有企业精神激励的现状：
①荣誉
奖励面过窄，奖励过度。计划经济时代，精神奖励曾激励了一代人，但随着改革开放，脱离物质的精神激励如光荣榜、奖章被人们冷落，逐步演变成物质奖励伴随精神奖励同行，但在现实中，各种荣誉如劳模、三八红旗手、明星员工等等，授予面过窄，使激励效果受到影响。
还有一种情况，一位员工因一件事受到表彰奖励，因此而获得岗位明星、先进党员、劳模等称号，万千宠爱于一身，甚至终生受用。奖励的员工起初获得了极大的激励作用，久而久之，激励作用呈现效益递减的趋势，对没有获奖励的员工来说，几乎丧失了激励作用，甚至对企业的做法极其反感。
②沟通
不注意有效沟通或沟通渠道不畅。员工与管理者之间的信息不对称，造成人才无法获得相关权益，实现其价值。由于没有利用各种信息交流的渠道进行发送和接收，或虽有信息传达，却没有被接收、理解，给员工的工作努力带来消极影响。如新政策制定出来，由于信息交流不够，使下级对政策不能完全理解，造成无法正确地按政策行事，工作努力成了白费力气，上级制定考核指标时，只片面得强调考核中的某一指标，或没有创意，只知按部就班地完成本职工作，到头来得不到奖励甚至有可能产生对上级的怨气，造成不能有效的合作，整个企业的目标就不能很好的完成。沟通的渠道过窄，也使管理者不了解各类员工的真正需要。如有的单位仅有一年一次的职工代表大会这种正式的沟通手段，而职代会上的职工代表参与管理意识淡薄，仅仅发挥了“举手”的作用。这又如何保证员工不产生不满情绪？
③晋升
晋升通道与退出机制不健全。晋升是核心的激励，但国有企业的员工动力机制不足，一是没有退出机制，没有科学的绩效评价体系，造成经营管理人员只能上不能下，使企业缺乏活力。二是向上晋升的通道有阻碍，由于没有竞争机制，上面的人不能淘汰，下面的人没有晋升的可能，员工产生极大的挫折感，失去了最大的精神激励动力。三是用人非所长。在某一岗位非常出色的员工，晋升后变的不能干了，原因是不适合担任更高的管理岗位，因而不能发挥其长处，也挫败大多数员工的积极性。四是晋升只注重论资排辈，不注重绩效，只注重与上层关系密切，不注重被大多数员工认可。晋升通道受阻，员工无法体现个人价值的实现，因而有能力的人萌生去意，人员流失，企业不稳定。
④个人发展
缺乏良好的工作氛围和发展机会。员工普遍希望企业内部形成各级员工之间的关系是“尊重”的和“负责”的这样一种环境，这样会使员工产生愉悦的心情。而国有企业僵化的人才管理体制和论资排辈的传统观念，使人才感到缺乏受人重视的环境和建立事业的舞台，他们会心灰意冷，生产的积极性大大降低，甚至选择离开国有企业。
⑤培训
现在的教育培训比较偏重员工知识与技能的提高，甚至片面追求证书与学历，忽视对员工建立正确态度的培训；短期培训陈旧，跟不上环境与市场竞争的变化；只注重短期培训，不注重长期培训；而且培训没有目的、步骤、不系统，效率低小；对培训的投入过少；培训的面过窄，有培训机会的员工不多，甚至培训只集中于少数几个人身上；培训只对中层或基层管理人员，高层和学历层次较高的员工则培训太少；能力强、绩效高的因为很忙无时间培训，能力差的人整天忙于参加各种培训班。以上这些都反映国有企业目前未将培训作为人力资源开发的重要手段，因而使培训起不到提高员工整体素质的作用，使员工从接受培训中获得的激励作用微乎其微。
⑥绩效考核和薪酬
绩效考核和薪酬管理都直接影响着员工的公平感受，员工的激励程度。企业在考核中缺乏民主性和透明度，对人的考核上，评价流于形式，实效不大，方法不够科学，缺少量化的评价指标，而且考评指标内容不利于反映员工绩效，不能反映员工为企业创造的真实价值；绩效指标未与岗位相联系，对不同的岗位采用相同的考核指标；薪酬也不能体现员工的企业内部相对价值的大小，论资排辈现象严重，无法充分调动员工的工作积极性，薪酬的激励效果差。
3.2精神激励机制存在的主要问题分析
国有企业在员工精神激励机制中存在的主要问题可归纳如下：
①激励形势单一，漠视对员工深层次的激励
国有企业在激励机制中主要是以物资激励为主，再加上良好的福利制度来激发员工的积极性，而忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。有的国有企业以空洞的精神激励调动员工的积极性，这更难以产生真正的持续激励。从实习中了解的情况来看，国企形成了以物质激励——主要是员工工资和奖金为主，精神激励方面有的实施参与与授权激励，有的实施员工兴趣激励，而同时采用多种精神激励方式的企业是少数的。这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距，引起了员工的不满；同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励、与员工的沟通等等。
②精神激励机制中存在不公平。
国有企业中由于所有权与经营权相分离，管理者经营的不是自己的企业，而使得激励机制不公平的现象存在较为普遍。一方面是分配不公平，员工干的好与坏与个人所获得报酬不成比例，所获得的业绩有时与地位和荣誉相背离的。精神激励的面过大过宽，搞“平均主义”，使某些荣誉称号失去了应有的激励作用。
另一方面是程序不公平，国有企业中领导的“官本位”思想严重，企业内的裙带关系复杂，在分配的决策过程中与领导有关联的员工，可能一直受到各种荣誉光环的照耀，领导的决策没有透明度，使的以制度形式确定的条款丧失了应有的作用。还有一些管理者运用手中的一点权力捞起了灰色收入甚至违法收入，这与企业实现效益最大化的根本目标相悖，同时对于工作认真、负责，业绩突出，而职权皆无，荣誉不曾享有的员工产生强烈的不满情绪，挫伤了员工的生产积极性。
③缺乏科学的评定标准和评定程序，降低了员工的期望值。
企业在以制度形式订立精神激励考评标准时，不但没有针对不同员工的不同需求层次，订立相应的标准，而且对员工效果的价值要求过高，考评标准不科学。有的企业对考评条件还有所限制，如党员、思想觉悟高的员工才有考评的资格，那么员工在工作中会产生不满情绪，大大降低他们的工作期望值。
④精神激励措施针对性不强，
国有企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行各层次需求的调查研究，没有真实的调查和科学的需要分析为基础，结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。精神激励空挡现象和精神激励措施不当的错位现象，造成了人力、物力资源的浪费。
⑤精神激励方式运用的对象不明
国有企业在精神激励方式的运用中，针对的对象不明确，方法运用混乱，没有充分考虑员工的个体差异和不同层次的员工在不同时期精神方面的需求。如：工作经验丰富的老员工，企业可能只是给予口头上的表扬，而没有对于业绩上的肯定和在企业中相应的地位；对于年轻员工可能也只是常在私下加以表扬，而对他们的工作权力、条件各方面加以限制，没有给予相应的权力和发展空间，让员工更好的发展。
⑥国有企业在员工精神激励管理中存在六大误区
a．误以为忠诚度等同于承诺。有些员工只是为了享受年资越高所带来的越好福利，或者因为离开公司所要付出的代价太高等，因此决定留在公司直到退休为止。从员工的离职率来看，这种员工对公司的忠诚度高，但是不见得对工作尽心尽力，而且通常不具有创意，比较容易拒绝改变。要掌握员工对公司承诺的程度，除了员工留职率，公司还必须测量员工的生产力、创意以及态度。
b．误以为薪资是所有问题的答案。优厚的薪资当然重要，但是许多其他的事物同样是激励员工工作积极性的要素，例如奖罚公平、工作具有发展性等。
c．误以为公司给的就是员工想要的。不同员工被激励的方式不同，例如年轻工作者比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年工作者比较重视工作与私生活的平衡及事业发展的机会，老年工作者则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。公司不要以相同的方式激励所有的员工，在拟定激励计划前，要先花时间了解员工间的不同。
d．误以为满意度等同于承诺。有些公司认为，当员工抱怨时，公司解决他们的问题，便能提高员工对工作的满意度，进而提升他们对公司的承诺。结果公司一下子换掉走廊上老旧的饮料自动贩卖机，一下子更新办公室的座椅。做过头时，员工可能牵着公司走，逐渐把办公室变成舒适的工作场所，而不是具有生产力的工作地点。公司应该与员工的意见领袖，共同讨论整体的策略，把宝贵的资源运用在解决系统性的问题上，而且员工也必须负起尽力配合的责任。
e．时机不佳时便收手。激励员工对公司的承诺，是公司策略级的重要议题，不要只因为预算不足，就轻易把公司当初想达成目标的手段通通砍掉。
f．只做表面文章。如果公司激励员工承诺的方式，不影响公司原本做决定或分享资讯；或者只有少部分的人积极投入，其他人都只等着事情改变；或者不需要评估分析成果；或者公司的主管或员工，都不需要有任何牺牲，那么公司的激励方式，很可能只是在做表面文章。
3.3导致的后果表现:
3.3.1从员工的角度来看
①员工的积极性不强生产效率低下。员工的能力和成就的不到上级的认可，加上激励机制中存在的不公平现象，在工作中取得业绩，为企业创造了财富的员工没有得到相应的地位与认可，而工作平平的员工却因为会揣摩领导的心思，对领导唯命是从而得到一定的地位。这样的激励机制，员工的努力付出得不到回报，会大大降低员工的生产积极性，效率低下，甚至消极怠工。
②精神激励的缺乏，会使员工在企业感受不到归属感。一方面员工在精神层面上得不到满足，他们会产生被企业所遗忘的失落感，从而逐渐丧失主人翁意识。另一方面员工得不到企业在精神层次上所给予的需求满足，这便会降低员工的满意度，使员工丧失士气，引发组织内部各种不必要的冲突，以至影响企业的稳定性。
③不利于调动员工的创造性。员工的精神需要得不到满足，很难激发员工工作的持久积极性和主动性。企业缺乏精神激励制度或精神激励制度安排不当，这样必然削弱企业的力量，使企业效益下降，士气低落，往往会扼杀员工的创新热情和创新能力，使得有才能的员工离开企业另谋高就。
3.3.2从企业的角度来看
①精神激励的缺乏导致国有企业人才的严重流失。国有企业福利制度改革后，在员工的医疗、住房、养老等方面已无优势，相应的货币补偿又不到位，造成员工的绝对收入下降，更为突出的是忽视员工的精神激励。员工缺乏良好的工作氛围，没有发展的机会，员工业绩得不到体现和奖励，在精神激励层面上没有满足感，导致人才流出不断增长，有意愿流出的比重较大。
②缺乏凝聚力。在企业中健全的管理制度是企业的凝聚力所在。缺乏激励机制，尤其是在精神层次上的激励，员工就会失去对企业的向心力，组织涣散，人心思散，人心思己。
③企业的招聘工作受到影响，可能招聘不来企业理想的员工。企业在人们的心目中的形象越好，号召力越强，员工精神激励越突出，将会对应聘者产生积极的影响，对企业的招聘活动会产生越有利的影响；企业不重视、甚至缺乏应有的员工精神激励机制，那么应聘者会对企业的招聘工作不感兴趣，没有加盟的愿望，企业可能招聘不到优秀的员工，招聘不来企业要求理想中的员工。
3.4分析国有企业在激励机制中缺乏精神激励的原因
（1）人才价值观念管理方式落后，不重视人精神激励，表现在：
①国有企业在经营管理中，仅重视资金设备，忽视“人”对企业的重要作用，只把人看作管理的对象，对人才的激励程度和人才的开发、培养和发展的重要意义认识不足，在精神激励方面更为缺乏。
②国有企业在与员工的劳动关系中处于支配的优势地位，权利的失衡使企业较少的采用“以人为本”的管理方式。“以人为本”的管理方式，对于企业而言意味着增加现实成本。“以人为本”管理思想中，精神激励的效用是一个有待发展的过程，某些追求短期利益的企业，常常忽视人力资源管理、发展方面的内在要求。
（2）国有企业在长期发展中形成的集权思想较浓厚等
国有企业在长期的发展过程中，领导的“官本位”意识在不断的加强，在企业中领导的极圈思想是比较浓厚的。由于管理的漏洞的所在，企业中的中层领导以至基层主管各自为政，营私集党。在他们的领导下，很少倾听员工的意见，在加强与员工的平等沟通就更少了，几乎都是行政命令。因此，领导者必须放下“权力”思想，作平等沟通的积极倡导者，必须以平常的心态主动去找员工进行双向沟通与交流，注重加强人性化的管理思想。
4 对国有企业在员工精神激励机制提出具体建议和调整策略
4.1国有企业员工精神激励的指导思想:
为了实施有效的精神激励,提高员工的工作绩效,增强员工对组织的忠诚度,国有企业应明确组织的人力资源管理的哲学,在人力资源管理方面进行彻底的变革,变"以工作为中心"的管理为"以人为中心"的管理,确立"以人为本"的管理理念,坚持以”尊重人\依靠人\发展人\为了人”为出发点,确立人力资源为企业的第一资源的价值观念,加强对员工精神激励的认识.因为人力资源数量的多寡\质量的好坏对于企业在发展中能否获得长期的竞争优势起着至关重要的作用.
4.2员工精神激励方式比较
国有企业和国外企业在员工精神激励上存在较大差异
表4—1员工精神激励方式比较
国有企业 国外企业
追加的社会福利 赋予变化的工作
各种优惠 独立自主
上级关怀 较大的自由空间
亲善姿态 给予职权
解困帮忙 提供升迁机会
赢得尊重 赋予责任
集体性的奖赏 个人奖赏
首要的是社会的刺激 首要的是个人化的刺激
从上面的比较中明显看出国外企业对员工的精神激励是从对员工的个体需求为出发点，尽可能地满足员工的较高层次的需求，帮助他们尽可能地实现个体的社会价值和发挥自己的潜能，而我们的企业依然没有挣脱传统观念的约束，激励方法不能起到真正、长久的作用。
4.3内容型精神激励方式的选择
精神激励因素之所以更能激发人们的工作热情，提高工作绩效，是因为很少有哪些需要会像实现自己的梦想，即达到自己力所能及的目标这种需要更为强烈，更因为它是在较高层次上调动职工的工作积极性，其激励深度大，维持时间也较长。我们经常可以发现，有些组织的薪酬水平不低，但员工的工作积极性并不高且人员流动率比较大.在分析国有企业与国外企业员工精神激励方式的比较后,我们得出在于这些组织的人力资源管理水平低,体现在对员工在工作上的自由度限制比较大,缺乏良好的双向沟通渠道,员工没有机会和正式的渠道来反应和表达自己的意见,绩效结果不能得到及时的反馈以及不能参与组织的决策等.借鉴国外企业员工精神激励方式,要改变我国目前的状况,真正起到精神激励的作用,应从影响员工行为的以下几个方面着手研究:
（1）改变领导的工作作风，实行民主式领导，在决策过程中充分汲取、采纳员工的正确建议。由于有些员工具有丰富的知识，思想活跃，视野开阔，因此对于每一件事情他们往往都会有自己的想法和主见，为了激发员工的工作积极性和创造性，就必须对他们提供表达自己意见的正式渠道，并且意见和建议正确的情况下，能够给予他们及时的反馈。这就要求领导的决策过程中改变作风，走下去，深入到员工之中了解员工方面的信息。
（2）工作激励：工作本身具有巨大激励力量，为了更好地发挥职工工作积极性，起到激励作用管理者要较多地考虑如何才能使工作本身变成更具有内在意义和更高的挑战，给职工一种自我实现感。为员工提供全方位的工作精神激励，企业应该从以下三个方面入手。
①创造满意的工作岗位
科学的岗位设计是激发员工工作热情的第一步。做自己喜欢的工作并在工作中体现个人价值是所有人追求的理想工作模式。在实际生活中很多人由于各种原因的限制，并不能达到这个目标。他们对自己的工作并不满意，也许是因为工作受到太多的限制，不能充分发挥自己的能力，也许是因为工作内容单调，没有挑战性。工作岗位是责任和权力的结合体。工作岗位设计的核心内容是确定该岗位的责任和权力，所以只要把需要承担的责任和所具备的权力描述清楚，工作岗位就定义好了。
②制定明确的发展计划
企业为员工制定明确的发展计划,让员工清楚自己在企业中的发展机会。企业传统的职业生涯通道是建立在企业的职务等级体系的基础之上的，是一种官本位的职业生涯管理制度，即员工要获得薪酬待遇、地位和尊重等各项回报的提升，必须依靠职务等级的晋升来完成，即使一位员工具有很强的能力，但如果不能获得职位等级的晋升，其发展的空间就会受到企业的严重束缚。而现在要改变这种职务等级体系，为每个员工量身定做适合其自身特点的职业生涯发展道路。使每一个员工自身的发展目标与企业的发展目标有机的结合起来，减少冲突，增加一致性。
自我价值的实现度越来越重要，我们会从许多人的求职意向中发现，他们首先考虑的重要因素不是金钱，而是职位是否符合其职业长期发展要求。因此帮助员工设计职业发展计划不可或缺。职业生涯设计要根据个人条件、背景、由员工和人力资源经理共同协商，为员工制定发展计划、路线，协助员工开发各种知识、技能。它是兼顾员工自身的发展要求，明确员工在企业的发展方向，向员工提供实现个人专长的契机，形成员工与企业的互动，增加员工的归属感。管理者应把员工发展规划作为公司生存和成长的必要投资，认识到“人才”个人的发展和满意是公司发展的基础和保证，不应把这些投资当作费用尽量节省。在制定员工发展计划的时候要从现实出发，计划应该是切实可行的，这样员工才会把它当作自己奋斗的目标。
③赋予挑战性的工作
没有人喜欢平庸，尤其对于那些年纪轻、干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更有激励作用。有目的的开展工作轮换，丰富员工的工作内容，使有能力的员工担任责任更大的工作，增加工作的挑战性。并且积极为员工提供和创造能促进其不断进步和发展的学习和培训机会，使他们不断的提高自己的才能，增强自身对工作挑战的能力。
（3）参与与员工授权激励。
现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求 和愿望，创造和提供一切机会让职工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感可以进一步满足自尊和自我实现的需要。
要想充分发挥员工的内在能力，就必须赋予他们与其职责相适应的决策权和行动权。权利过分集中无形中限制了员工的手脚，因而无法展开工作。当矛盾和冲突出现的时候，他们就会表现出无所适从，从而失去对工作的积极主动性，降低工作绩效。向员工适当的授权不必要过分监督他们的行为。过度严密的督导将使下属成为“听话的机器”，下属的创造与想象力将丧失殆尽，甚至内心产生反感情绪。将完成本职工作所需要的权利赋予员工，帮助他们更顺利完成工作；权利下放后，不要事无巨细一一过问，只需靠制度规范和不定期抽查。因此，对于员工来说，要想让他们提高工作绩效，明责授权是非常必要的。
管理者还要敢于充分授权，给予员工更大的权利和自主空间，可以让员工制定弹性的工作计划，自己来安排完成目标的时间和方式，并可以在一定程度内进行目标调整，从而充分调动员工的积极性，激发员工的工作热情和创造性。
（4）荣誉激励：
荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。荣誉激励成本低廉，但效果很好。美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。企业也可以通过文件通报、信息、会议以及网络等宣传媒介，对员工的先进事迹进行表扬，从而达到弘扬正气，在企业内部形成一种奋发向上，你追我赶的良好气氛。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。
（5）企业文化激励
以企业文化、企业形象营造良好的公司内部环境。企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，是企业全体员工共同创造的群体意识，是一种黏合剂，他以一种微妙的方式来沟通人们的思想、感情、融合人们的理想、信念、作风、情操，把各个层次的人都团结在本组织的周围，为他们增添动力。 只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来激励，可以为企业的长远发展提供动力，使他们为企业发展和实现自我价值勇于献身、不断进取。营造有归属感的企业文化 对企业有归属感的员工将为企业的荣誉而骄傲，为企业成功而全身心投入工作。营造一个温馨的企业环境对培养员工的归属感是非常有益的。企业文化和惯例中一些小的细节同样可以激发员工的归属感。每年的集体度假、送给员工家属的生日鲜花、免费的服装清洗服务等员工福利让员工体会到企业对员工生活的关心，让员工家属增强对其工作的支持。在这样的企业里，员工可以感受到类似家庭温暖，很容易对这样的企业产生感情。员工对企业产生比较强烈的归属感，便更忠诚于这家企业，更愿意为企业的发展付出努力。
（6）员工沟通激励
加强与员工的感情沟通，尊重员工，创造良好的工作环境，使职工始终保持良好的热情，加强管理者与员工之间的沟通与协调，是精神激励的有效方式。
首先，企业要创造一个鼓励沟通的氛围。员工可以通过各种正式的和非正式的渠道交流看法，交换信息。企业及时把员工的绩效考核结果反馈给本人，并帮助他们制定绩效改进计划，在日常工作中给予适当的指导，将有助于提高员工的工作积极性。知识型员工非常在意情感的交流和融洽的同事关系，因此宽松的交流环境有利于员工表达自己的看法，舒缓工作压力。而且充分的沟通可以实现信息和知识的共享，提高工作的效率。
每周一次公司范围内的沟通。让员工知道公司这一周的销售情况、重要交易、经营业绩和重大事项，这可以使员工及时了解公司的情况，尤其是那些振奋人心的合同、业绩、人物和事件能够很大程度上鼓励和刺激员工，激发大家的荣誉感和归属感。建议可以由总经理办公室或者总裁办公室以总经理的名义进行通知，如果是大中型企业，则可以通过局域网或EMAIL的形式，如果是小型企业，则可以在每周的例会上就上述问题进行传达。
每周一次的上下级沟通。每周一次的沟通不仅可以及时发现工作中的问题，而且可以增进双方的感情和关系。沟通并非“独角戏”，而是“交际舞”，需要双方密切配合。一方面要求主管能够循循善诱，让员工打开心扉，畅谈工作中和思想上的问题和建议，另一方面，也要求员工能够开诚布公，畅所欲言。不少经理不善于沟通或者不屑于沟通，其实有效和及时的沟通不仅能解决许多工作中现存的和潜在的问题，更能激发员工的工作热情，形成和谐的团队。很多跨国公司都非常重视企业内部上下级之间的沟通。可以通过的途径，其中包括总经理信箱、内刊、局域网、热线电话等
对于新进员工来说，熟悉企业各项制度、掌握工作方法和认同企业文化的速度，主要取决于老员工对于新成员的接纳程度。建议对于新进员工，企业应采取“导师”制度，由一名老员工带一名新员工。这样做一方面可以使新员工尽快的熟悉了岗位职责和技能要求，另外一方面，也是对老员工的一种工作激励。从心理学的角度来说，人都有帮助别人的愿望和要求，所以让老员工做新员工的“导师”，反应了企业对老员工的重视和尊敬，让老员工在心理上有一种满足感和荣誉感。
企业可以建立各种兴趣小组或俱乐部，如书画小组、棋牌小组、文艺小组等等，员工可以根据自己的兴趣选择参加不同的团体聚会，并组织大家定期举行活动，公司给予一定的经费支持。另外企业部门组织的郊游、聚餐，也不仅可以增进沟通，激励员工士气，提高员工满意度，更能培养团队精神，塑造团队文化的好机会。这样的兴趣小组都能很好的增进各部门间员工的交流和员工与上级间的交流，提高组织的和谐度和凝聚力，从而达到精神上的激励作用 。
4.4过程型精神激励方式的选择
与其他国家相比，我国的精神激励还有差距。对国有企业经营者的物质刺激难以“到位”，精神激励就非常必要。过去我们讲精神激励过了头，不重视物质激励;现在我们要在注重物质激励的同时，更要重视精神激励。因此,国有企业要以多种方式提高员工的社会地位，使他们得到社会的尊重。精神上得到了满足，也就调动了他们的工作积极性。为此
针对企业中存在的问题，国有企业应从以下方面进行调整：
（1）建立企业内部良好的竞争机制和公平的精神激励机制
物质激励注重强调公平性，而精神激励的制定和实施同样要体现公平的原则。精神激励要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持，并且要和考核制度相结合，这样以激发员工的竞争意识，最后在制定制度时要体现科学性，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。
国有企业精神激励实施首先要破除论资排辈、求全责备的思想，树立用人所长，能者居位的观念。避免使人才闲置，尊重他们的工作热情，对他们取得的成绩及时予以肯定和鼓励。实行自主灵活的精神激励手段，对核心人员给予政策倾斜；其次要引入合理内部竞争。在企业内部营造竞争气氛，树立凭借努力和才能获得发展的范例，调动员工潜力，发掘员工创造性，让人才在不断超越中产生成就感、满足感。海尔集团在内部员工中实行“赛马”制。让每位员工都有工作压力，在“赛马”过程中经受锻炼，增长才干，也能感受到公平性的存在，增强他们的自信心；最后在企业内部建立通畅的内部选聘渠道。内部晋升是企业内部员工的特别权利，是对员工在本企业内部工作的一种资格奖励。这些都给员工提供了更好的发展机会，能更好的体现出精神激励的公平性。
（2）设置目标激励：企业目标是企业凝聚力的核心，它体现了职工工作的意义，能够在理想和信 念的层次上激励全体职工。实施目标激励，首先企业应将自己的长远目标、中期目标和近期 目标进行宣传，使职工更加了解企业，了解自己在目标的实现过程中应起到的作用。其次， 应注意把组织目标和个人目标结合起来，宣传两者的一致性，使大家了解到只有在完成企业 目标的过程中，才能实现个人的目标。个人事业的发展、待遇的改善与企业事业的发展，效 益的提高悉悉相关。这样，职工就会对企业产生强烈的感情和责任心，平时用不着别人监督 就能自觉地把工作搞好，就能自觉地关心企业的利益和发展前途。说到激励，很多人就会想到“薪水”和“奖金”，这些固然重要，但是作为管理者，还必须掌握其他的激励方法，尤其是那些无“薪”的激励，则更能体现出管理者领导能力和企业管理水平。
（3）多种精神激励方法的综合运用
企业可以根据本企业的特点而采用不同的精神激励机制，或同时运用多种精神激励方式。例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，由此可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的也比较普遍，是一种比较有效的方法，这种精神激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，可以取得良好的激励效果。事实上精神激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化、企业形象，这样综合运用不同种类的激励方式，都可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。
（4）多层次、新时代性的激励机制的建立和实施
多层次的精神激励机制随着时代、市场形式和环境的变化而不断变化，不同时期要有不同的精神激励机制。80年代企业注重培养员工的集体主义精神，员工对企业所给予的荣誉比较看中；进入90年代以后，新时代的员工有很强的自我意识，从这些特点出发，企业应制定新的、合理的、有效的激励方案，那就要多给员工一点发展的空间、多赋予挑战性的工作，和相当的授权，能使员工感觉到他们对企业的发展是重要的，让员工真正能安心在最适合他们的岗位上工作。时代的发展是比较快的，因此企业要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。因此国有企业要采取灵活多样的精神激励手段，根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。
（5）精神激励的实施中应充分考虑员工的个体差异，实行差别精神激励
激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么企业要达到预期的激励效用，就要根据不同的类型和特点制定精神激励制度，而且在制定精神激励机制时一定要考虑到个体差异：例如男性员工注重企业和自身的发展，有较高的追求；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，他们看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足；在职务方面，经营者和一般员工之间的需求也有不同。如对于企业的经营者而言，建议政府成立企业家考核及认证的权威机构，推行企业家注册和技术级别认可制度，其级别的确定可设一系列技术指标并加以严格考核。此外还可以建立经营者的声誉机制，发挥声誉对经营者长期化行为的激励作用。在社会地位上，要让企业家参于国家大事，各级政府部门的有关经济发展建设规划和重大决策，要有一定的企业家代表参与，重视他们的建议和呼声。还有一点就是要加强理想、信念与道德教育。我国正处于经济转型期，不良社会现象致使人们过于看重物质享受。因此，在对国有企业经营者监督缺位，经营者市场未建立起来的情况下，经营者的理想信念与职业道德就显得尤为重要。通过理想信念与道德教育，国家对经营者的激励由外在手段激励，将变为自我激励与约束。因此企业在制定精神激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
5结束语
在当前这种竞争激烈的社会环境中 ，企业强调“以人为本”的指导思想和“人性化”的管理理念中，员工的精神激励已被摆在越来越突出的地位。国有企业要发展都离不开人的创造力和积极性，更要重视加强对员工的精神激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把精神激励和物质激励有机的结合，把精神激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的精神激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。
参考文献：
《员工激励与企业创富》 李爱梅、肖胜著 中国纺织出版社
《人力资源管理》 于秀芝著 经济管理出版社
《人力资源管理实务必备手册》李剑著 中国言实出版社
《战略性激励》李宝元著 经济管理出版社
《中国人力资源开发》2004.4月号 中国人力资源开发杂志社
《激励的动态饰与评价》刘纯著 管理工程学报 2003年第1期
《以人为本》申明、李剑、常浩著 企业管理出版社
《企业文化要义》罗长海、林坚著 清华大学出版社
