人性假设与人才激励机制

　　从管理哲学与人才激励机制的发展过程来看，随着人类对自身认识的不断提高，组织对员工心理活动的认识也是个逐步深化的过程。随着社会化大生产的逐渐发展，管理学家层层深入地认识了员工的心理需求与思想基础的各个侧面，提出了人性的假设，进而设计提高管理水平的激励机制，给予员工更多的尊重，给予人才以更有效的激励。

　　1．“经济人”假设与科学管理法

　　经济人假设源于亚当·斯密的思想。亚当·斯密认为，人的行为动机源于经济诱因，人都要争取最大的经济利益，工作就是为了取得经济报酬；并认为，在自由经济制度中，经济活动的主题是体现人类利己主义本性的个人。麦格雷戈所归纳的X理论中的人性假设就是典型的经济人假设。关于人性是理性和经济性的说法是从享乐主义哲学衍生出来的。泰勒依据“经济人”假设，强调通过满足人在经济和物质方面的需求来调动员工的积极性，形成了科学管理法。

　　随着西方国家工业化大生产的发展，竞争越来越激烈，组织管理不得不越来越倚重于员工的判断力、创造力和忠诚心。随着组织对员工期望的增多，他们不得不重新审视人性的假设。

　　2.“社会人”假设与人际关系运动

　　梅奥等人在霍桑试验的基础上提出的人际关系理论，认为劳动者是“社会人”，发现人际关系和归属意识等人的心理侧面影响工作效率和工作质量。他们认为：社交需要是人类行为的基本激励因素，而人际关系是形成人们身份感的基本因素；从工业革命中延续过来的机械化，其结果是使工作丧失了许多内在的意义，这些丧失的意义必须从工作的社交关系里寻找回来。因此，与管理部门所采用的奖酬和控制的反应相比，员工会更易于对同级同事们所组成的群体性社交因素做出反应；员工对管理部门的反应能达到什么程度，当视主管对下级的归属需要、被人接受的需要以及身份感的需要能满足到什么程度而定。

　　社会人假设所带来的主要后果之一，就是出现了“人际关系运动”，这是训练管理者更多意识到员工的社会交需要而开展的活动。人际关系运动确实缓和了员工的情绪，提高了士气，但对提高劳动生产率的贡献难以确认

　　3．“复杂人”假设与职业发展计划

　　薛恩认为人性是复杂的，不仅人们的需要与潜在的欲望是多种多样的，而且这些需要的模式也是随着年龄和发展阶段的变迁，随着所扮演的角色的变化，随着随处境遇及人际关系的演变而不断变化的。其主要观点是：（1）人的需要是分成许多种类的，并且会随着人的发展阶段和生活处境的变化而变化。（2）由于需要和动机彼此作用并组合成复杂的动机模式、价值观和目标，所以人们必须决定自己要在何种层次上去理解人的激励。（3）员工可以通过他们在组织中的经历，学得新的动机。（4）每个人在不同的组织中或是在同一组织内不同的部门中，可能会表现出不同的需要；一个在正式组织中受到冷遇的人，可能在工会中或非正式工作群体中，找到自己的社交需要和自我实现的需要。（5）人们可以基于各种不同类型的动机，成为组织中生产率最高的一员，全心全意地参加到组织中去。（6）员工对多种互补的管理策略做出反应，要取决于他们的动机和能力，也由工作任务的性质所决定。换言之，不会有在所有时间对所有人都起作用的惟一正确的管理策略。

　　复杂人假设强调一个人的需要在不同的年龄阶段、不同时间和地点会有不同的表现。这就要求组织在员工职业生涯的不同发展阶段，采取变化的激励因素和激励措施。职业发展计划在发达国家企业中的盛行即源于复杂人假设的学说。

　　4．决策人假设与因人而异的激励

　　西蒙在一系列有关决策理论的论文和著作中，构造了决策人假设。要点包括：（1）理性是有限的。组织成员的理性限度表现在：执行任务的能力有限，正确决策的能力有限。也就是说，由于环境约束和人类自身能力的限制，人们不可能知道关于未来行动的全部备选方案和有关事件的不确定性，也无力计算出所有备选方案的实施后果。（2）寻求满意解。心理学研究表明，个人的欲望水平不是固定不变的，它可以随着体验的变化而升降。在好方案多的良性环境下，欲望提高；在恶劣环境下，欲望则下降。因此，决策者对于应当寻找一个好到什么程度的方案，就会视具体情况定位在一定的欲望水平：一旦发现了符合其欲望水平的备选方案，会结束搜索，选定该方案。西蒙称人的这种选择方式为“寻求满意解”。（3）组织是一个“诱因和贡献”平衡系统。组织成员的协作意愿取决于由协作而得到的诱因（组织提供奖酬）和为协作而做的贡献（个人投入的时间、精力和服务）之间的比较结果。只有当贡献小于或等于诱因时，组织成员才愿意协作，组织才能得以存续和发展。

　　决策人理论提醒管理者重视员工的比较决策思维，对员工的激励不能千篇一律，应对员工所属类型进行分类，制定因人而异的激励策略，以达到最大的激励效果

　　人才激励机制的形成的需要进行理论的应用，关于激励的理论来自不同的研究角度，也有一定的局限性。需要考查特定的状况，选取一种或几种激励理论，形成行之有效的激励机制。激励机制形成后不是一成不变的，要在情况发生变化时，研讨现行激励机制的可持续性，在必要的情况下做相应的调整，做到因时因人而异。