论职业经理人的激励机制

　　西方企业的发展使职业经理成为一个日益引人注目的群体，因为是他们创造了一个又一个经济奇迹。在中国，在传统计划经济体制中，企业管理者与行政官员的身份是可以相互替代的，导致企业管理行为扭曲。随着改革的不断深入，职业经理作为国民经济发展第一线主体的重要地位已被普遍接受。中国出现职业经理人的历史不过10年左右，除了IT业内一些很成熟的外企和为数极少的民营企业外，大多数公司管理层的职业化程度都不高，职业经理人短缺已成为制约我国经济不断发展的最大障碍，成为向市场经济体制转轨和建立现代企业制度的瓶颈。中国企业目前正在酝酿一场变革，其最明显的标志就是职业经理人市场在中国已经初露端倪。企业高薪聘请职业化的经理人从事经营管理活动已呈燎原之势。在市场竞争中，作为竞争主体的企业应由职业化的经理人来从事企业的经营管理，只有这样，才能实现所有权和经营权的分离。如何尽快在中国建立起一支优秀的职业经理队伍，是每一个关注企业发展的有识之士都在思考的问题，作为初学者和探索者，笔者愿为此尽一份微薄之力。

　　一、职业经理的重要性

　　所谓职业经理是指以企业经营管理为职业，深谙经营管理之道，熟练运用企业内外各项资源，为实现企业经营目标，担任一定管理职务的受薪人员。这一概念包括两层含义：其一，经理的职业化。随着市场经济的发展，企业经营管理已经成为一门科学性、专业性极强的社会职业，有其专业化的职业体系与行为规范，其职业标准与成就已逐渐被社会广泛认同；其二，具有经营者职业资格经理的人员，将其工作视为职业生命，有相应的社会角色标准与压力约束，在社会选择机制作用下不仅仅追求物质利益的满足，更重要的是体现一种职业文化与职业精神，并以此激发经营者的创造智慧与献身精神。

　　经理职业化作为一种社会分工，是在西方国家的企业组织由古典企业向现代化企业的发展过程中确立的。职业经理产生的根本原因是为解决企业规模不断扩大、社会生产力不断智能化情况下而带来的资本占有与经营才能的不对称矛盾。在古典企业中，企业的投资者就是该企业的所有者和管理者，企业的所有权与经营者是统一的。随着企业规模的日益扩大，经营管理工作日趋复杂，一些无法适应社会经济迅猛发展、无法适应市场需求竞争激烈的资本家便把自己投资兴办的企业交给具有相当才能、符合企业发展要求的职业经理去管理。职业经理的这种管理技能不是生来就有的，需要接受专门的教育，经过较长时间的训练和实践才能获得。这种训练和教育以及实践中的摸索，作为一种智能投资，是职业经理为获取管理技能所付出的成本，它形成了职业经理知识财产的概念，而当这个知识财产成为现代企业所必须的生产条件时，就演化成了企业的人力资本。职业经理就是作为这种高层次的人力资本的所有者，从资本的所有者手中换取了掌握和支配企业财产的权利。由此可见，职业经理队伍的形成一方面是市场经济、现代企业发展的需要；另一方面，如果没有高水准的职业经理群体，现代企业就不能普遍建立，现代企业制度也难以形成。

　　二、职业经理的基本特征

　　（一）精湛的业务能力

　　职业经理毫无疑问应该具备必要的业务能力，以驾驭现代企业这个高度复杂的"机器"。这种能力是一个人的素质结构、知识结构和专业结构的综合体现，而尤以抉择能力、创造能力、应变能力更为重要。

　　1.决策能力：今天的时代是所有企业面临不断变化革新的时代，是出了问题而设法解决的时代。企业有技术专家，有智囊群体，他们负责给企业提出多种建议性方案，而经理的职责就是从中进行选择，拍板决断，所以认为管理就是决策并不为过。如果职业经理缺乏这种决策能力，就难以分辨各种方案的优劣，无法进行准确的取舍，那么，既使他的其它能力再强，也不会成为一个出色的企业家。

　　2.创造能力：这是一个职业经理的核心能力，它表现为在经营活动中善于敏锐地观察旧事物的缺陷，准确地捕捉新事物的萌芽，提出大胆的、新颖的推测和设想，并进行周密论证，拿出可行的方案以付诸实施。通常所说的“人无我有”、“出奇制胜”的招数都基于职业经理的创造能力。

　　3.应变能力：应变是主观思维的一种“快速反应能力”，是人们创造能力的集中表现。所谓“水无常形，兵无常势”，职业经理必须擅长“随行而变”。“行”即指企业的经营环境，包括消费对象、竞争对象、协作对象以及经营者本身。只有在应变中造就有利的形势，才能始终处于主动地位，保持竞争优势。

　　（二）优秀的个性品质

　　任何职业经理首先是以“人”的概念成为社会的一分子，因此优秀的职业经理必须同时也是一个“大写”的人。在品质上他应具备以下条件：

　　1.理智感。理智感是职业经理在智力活动和追求真理中所产生的情感体验，它与人的求知欲望、兴趣以及对真理的追求相联系。一个有理智感的人，他在追求真理的过程中会表现出坚定的信心和乐观的精神。

　　2.道德感。道德感是职业经理根据企业的行为规范，在评价他人或自己的思想言行是否合乎道德标准时所产生的一种情感。这种情感能够体现职业经理对企业和职工的强烈责任心，并形成一种巨大的凝聚力，密切企业领导与员工之间的关系。

　　（三）健康的职业心态

　　美国心理学家通过长期研究认为：个性与成就的关系大于智力与成就的关系，同样都是高智商的人，有的成绩卓著，有的一无所成，其最主要的原因在于个性差异。因此作为一个出色的职业经理拥有健康的职业心态是必不可少的，以下四种心理特征尤其具有代表性：

　　1.自知和自信。自知就是职业经理要有自知之明，一个聪明的职业经理往往能清晰地知道自己的长处和短处，在企业运作过程中善于扬长避短，善于决定什么能干什么不能干，这样就能领导企业走上成功之路。自信就是始终对自己抱有足够的信心，保持旺盛的勇气。缺乏自信，不敢行动的人，往往都有许多“理由”来为自己辩护，以此安慰自己，求得心理平衡。

　　2.意志和胆识。意志坚强、富有胆识的职业经理，能超越世俗，战胜自我，善于在工作中抓住最本质、最有价值的因素，敢于面对权威的挑战，敢于承受舆论的压力，达到一种非常有益的“心理自由”境界。

　　3.宽容和忍耐。宽容主要表现在对人上，它有两层意思：一是对有过错误的人或反对过自己的人要宽容，一是对比自己能力强的人不嫉妒。忍耐则更多地表现在对事上，对条件、局势、时间的承受能力上。宽容和忍耐最能体现职业经理素质的高低，它不仅仅是一种美德和技巧，更重要的是体现了职业经理的理智、自信的心理品质。

　　4.开放和追求。一个成功的职业经理必须要心态开放和追求卓越，只有开放的心态才能在日益膨胀的信息时代持续进取，保持创新的活力。在与同行业、不同行业的信息交流中，完善自我。只有追求卓越，才能使自己领导的企业不断发展，在不断自我完善的过程中，使企业的发展达到一个更高的境界。

　　三、中国职业经理人的现状

　　如果说中国职业经理革命的萌芽始于社会主义市场经济体制的实行，那么中国职业经理人的诞生则经历了漫长的历史阵痛，改革开放前，中国在计划经济体制下，企业是国家指令的执行者。改革开放后，中国经济体制从计划向市场转变，乡镇企业、企业在探索中求改革。随着国家利改税、承包制、股份制等政策的实行，开始冲破旧体制对生产力的禁锢，促进了生产力的发展。从表面上看是搞好了企业。但从整体上看“放权让利”式的改革没有触动传统企业制度的基本框架，企业并没有真正成为独立商品生产者和经营者，现代企业制度并没有建立起来。十五大重申建立以产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学为特征的现代企业制度。这为中国职业经理人的发展、成长带来了良好的机遇。建立现代企业制度需要有职业经理人来经营管理企业，因此用现代企业制度改造企业，最迫切的任务就是造就一批职业经理人。要明确职业经理人不是行政官员，中国呼唤职业经理人队伍，这已经是刻不容缓的事。但是中国职业经理人的现状不容乐观：

　　1、舞台缺失。从20世纪80年代末期中国就考虑建立中国企业经理职业化的问题但是十多年过去了，中国经历职业化的进程发展并不快，根本一个原因就是职业经理人缺少一个施展才华的舞台。

　　2、职业价值没有得到充分认同。职业经理人是市场经济条件下，在实行现代企业制度的企业中专门从事经营管理的主要人员，他们不是资本的所有者，也没有行政级别而是一种职业——一种有风险的职业——掌握企业的生死大权。

　　然而在中国，尽管各方都在呼吁职业经理人的涌现，但真正对职业经理人的价值似乎看的并不很重，这一现象在企业中尤为突出。中国的人才市场是十分活跃的，在近几年来的招聘活动中人们看到了对职业经理人的大量需求。但是令人遗憾的是企业招聘经理人的非常少，而大多民营企业的所有者就是企业的经营者，招聘职业经理人最多的是外资企业。

　　3、角色错位。职业经理人最基本的职能是靠自己的知识和创新能力，以及良好的职业道德来经营企业，为企业创造更多的利润。但是在中国企业，尤其在企业却经常出现角色错位，其主要原因是经济体制和政治体制的功能混淆。现在的体制条件下，企业的经理受到的约束不是来自企业内部和外部，而是来自上级政府主管部门，这种松散的制约机制为中国特有的人际关系制造了空子，使得企业经理们不能或没有必要全心全意的经营管理企业，而把精力化在应付上级领导身上，因为企业经理只要跟上级领导关系处理好了，就可以获得赞许和肯定，比在企业创造更多的利润收效更大。

　　企业的经营管理有风险，企业的经理为了逃避风险可能产生一种官本位思想，这是计划经济到市场经济转化过程中，遗留下来的问题之一。我们不能一味说这些企业经理都不是不可能成为真正意义上的企业经理，但是我们可能看到，这些经理没有机会去执行一个经理人的职责。经济学家厉以宁认为官本位下的企业经理其中不少人可能在转型发展之中转化为市场经济意义上的企业家，而官本位下的企业经理的存在是历史造成的，对旧体制的不满不可也不必迁怒在他们身上，但一味听之任之也是不负责任的。有了监督机制，使企业经理不可能拿国家的钱来玩，不能贪污；有了培育机制才能使企业经理的需求与供给之间达到平衡；有了流动机制，才能使职业经理成为真正意义上的资源，需要通过竞争才能得到稀缺资源，从而实现企业与个人间效益与效率的良性循环。

　　4、制度配置不到位。曾有人问经济学家吴敬琏：“为什么中国企业引进职业经理人大多都失败？为什么民营企业像个长不大的孩子？中国企业有没有职业经理人发展的空间？”针对这种困惑，吴敬琏说：“在公司治理结构没有实现之前，就不能做到所有层与领导层的分离。”

　　的确如此，中国职业经理人在成长过程中首先遇到的问题就是制度配置不到位。说到制度配置，从大方面说，无论企业还是民营企业，现代企业制度还没有建立起来，有的建立了也不规范完善（现代企业制度在缺少舞台方面已讲在此不再赘述）。从小的方面说，企业对职业经理人的激励机制和约束机制有待改进。激励机制不到位，是职业经理人缺乏行动的动力；约束机制不到位，易使经理有“低风险、高回报”的侥幸心理。

　　除了激励机制外，中国职业经理人的约束机制、成长机制等也存在很大的问题，本文主要是探索职业经理人的激励机制，约束机制和成长机制在这里不展开论述。下面笔者重点对职业经理人的激励问题运用博弈论的相关原理进行分析，并对如何完善职业经理人的激励机制提出自己的建议。

　　四、职业经理人激励的博弈分析

　　（一）委托——代理之间的博弈

　　随着现代企业制度的建立和完善，我国企业的所有权和经营权将进一步分离，从而使企业所有者和经营者分属两个不同的阶层（包括企业所有者——国家或经国家授权的经营者）。作为委托——代理关系中的对立面，企业所有者把经营权授予经营者，委托其从事公司的经营管理工作；而经营者接受委托成为代理人，代替经营者从事经营管理工作。在委托——代理关系中，所有者拥有公司的剩余索取权，他们不仅期望实现公司利润最大化，而且还期望实现红利最大化。然而由于所有者与经营者的分离决定了所有者利益的是现在很大程度上取决于经营者行为，而经营者得到的是契约中所规定的报酬，尽管报酬与企业的经营状况和经营成果是相关的，但两者并非是正相关的，当经营者因挥霍、贪污、作弊或偷懒所带来的效用超过与企业经营状况相联系的报酬时，理性的经营者会选择前者，从而损害所有者利益。这在客观上要求股东对经理人进行监督，但监督要付出成本。如果监督过于严厉，不仅成本过高而且对公司的正常经营也不利；如果监督过于松懈，则所有者的权益又无法得到保护。在这种两难选择中，所有者往往会留下一些漏洞给经营者，这也是时下人们常说的“信用危机”与“企业经营浮躁症”的根源所在。

　　（二）经理任期普遍较短导致一次性博弈

　　中山大学岭南学院的王君等在2001年初对列入广东省经委的83家重点大型集团进行了问卷调查。进行调查的企业中。有独资企业有17家，控股公司有9家，乡镇政府控股的有6家，其余4家为外资控股企业。根据业绩变动情况分类，销售收入增长率超过100%的为26-36号10家企业；从正增长到100%的有10—25号16家企业；增长率为负的为1~9号9家企业。调查结果显示，经理任期普遍较短。在这36家企业中只有11家在5年内没有更换经理，而其他都更换了1次以上。这也与中国企业家调查系统的调查结果相符。即在企业中连任6年以上经理的比例，外资企业最高，为83.3%；私有企业次之，为82.1%；企业最低，只有56.6%。这一调查说明了在我国的许多企业内部是激励不足的问题。对于职业经理人来说，由于退出成本很低很容易产生一次性博弈的行为。在委托人对企业管理监管不足的情况下，不少人抱着“捞一把就走”的心理在企业管理中做出短期行为。

　　从现有的理论文献来看，除了经济学家强调市场机制不充分，如产品市场、经理市场和资本市场等对经理人激励与约束有限的外部因素以外，关于企业内部的激励和约束的研究主要集中在委托代理关系上。这场委托人与代理人的博弈中，关键的因素有道德风险、可观察性。在委托人与代理人的目标函数不一致的条件下，由于存在着信息不对称、合约不完整，为降低代理人的道德风险和逆向选择，给予代理人一部分剩余索取权。而这种激励机制的设计隐含着一个前提，即他们所分析的委托代理关系是一次性博弈。因为在一次性博弈中，双方没有时间检验和甄别对方披露的信息，即使察觉了对方的背叛行为，也难以采取惩罚策略。在这种条件下，代理人产生的机会主义行为的可能性才会大量增加。这就是“霍尔姆斯特姆”所建立的在一次性关系中，无论采用什么规则都难以克服“搭便车”行为的模型。虽然任何一种委托代理关系都存在着信息不对称，但是，随着委托代理关系期限的延长，委托人观察和甄别代理人行为的机会会不断增加，是代理人隐匿信息的成本相应提高，委托人识别信息的成本则相应降低，从而会降低信息不对称程度。而且通过这种关系期限的延长，委托人在识别经理人被判行为后，有时间实施惩罚策略。因此，对经理人进行有效激励同时解决经理人短期行为的关键在于增加委托人的可观察性与加大代理人的道德风险。

　　为解决这个问题可以通过一定激励手段建立“长远契约关系”，从而既挽留了人才，又增加了委托人与代理人之间的“重复博弈”。由于篇幅问题，这里不再展开论述。

　　五、完善中国职业经理人激励机制的建议

　　从上文对职业经理人激励机制的博弈分析，我们可以得出，职业经理作为经营者（代理人）与所有者（委托人）之间存在存在着这样的矛盾：即委托人若给代理人的权利过大，代理人成为真正的主人，而所有人反而从真正的主人沦为旁观者和局外人，即主权旁移现象；若委托人给予代理人的权利过小，又会影响企业在经营中失去灵活适应市场变化及时决策的能力。这是多少年来令人烦恼的矛盾。无论何种激励机制，其根本问题无非是解决这种矛盾。只要能使经营者和股东的利益一致，使经营权和所有权二者关系进一步合理协调，使管理者以与股东一样的心态去经营管理，像股东那样思维和行动，那么这种激励机制就能使“内部人控制”等现象自动釜底抽薪，经营者以权谋私的范围大大缩小，剩余产品分配环节已经根除。因为经营者要想多分配剩余产品，必须要同时完成分给股东的那部分剩余产品。应该说这样的运营机制是健康的、合理的。

　　以上是对职业经理人激励机制科学性评定的标准，对于建立和健全中国职业经理人的激励机制，笔者建议如下：

　　（一）建立以年薪制为基础的长期激励机制

　　长期激励机制的功能，主要是激发职业经理人产生长期努力的动机，形成长期积极行为，自觉主动地为公司的长远发展出主意、想办法、负责任，同时能长期自觉地约束自己的行为，防止出现“偷懒”动机和“搭便车”行为。运用年薪制形成长期激励机制的方法，能够有效的激发职业经理人的长期努力的动机，形成长期的积极行为。

　　确定职业经理人年薪的方法很多，但大多是采取基本收入加风险收入的办法。其一般做法是：将企业职业经理人的年薪分为基薪和风险收入两部分。基薪按企业规模、经济效益和本地区、本企业职工平均工资的一定倍数来确定；风险收入则依企业上缴利税、资产保值增值、劳动生产率增长等经济指标的完成情况，按基薪收入的一定比例来确定；超额完成核定的资产保值增值率基数指标时，设置奖励收入。具体做法如下：

　　基本年薪。职业经理人基本年薪是指以本企业（集团公司指核心企业）当年度职工平均工资为基数，依据职业经理人经营管理的企业规模分类确定的职业经理人年度基本收入。

　　效益年薪。职业经理人效益年薪是指依据职业经理人实际生产经营管理业绩，以企业实际保值增值率为考核指标，以基本年薪为基数，按一定办法计核的职业经理人年度效益收入。(1)当资产保值增值时，其效益年薪按如下公式计算：效益年薪=基本年薪×（保值增值率的实际完成数—1）÷（核定的保值增值率基数—1）。(2)当资产减值时，其效益年薪为零，同时由职业经理人予以赔补。赔补额为：每减值1%，按职业经理人基本年薪的一定百分比予以赔补，赔补款从职业经理人的风险抵押金和基本年薪中抵扣，直到扣完为止。

　　奖励。如果企业经营业绩较好，超额完成核定的资产保值增值率基数指标时，其超过部分经年薪制考核部门核准，由企业主管部门或出资者给予奖励。

　　风险抵押金。在以资产保值增值率为考核指标对职业经理人进行考核的同时，还必须辅之以净资产收益率、应收帐款平均余额占销售收入总额的比率、固定资产折旧率等作为辅助考核指标。辅助考核指标作为职业经理人效益年薪收入的制约指标，如职业经理人未完成辅助考核指标的，则按每项一定的比例相应扣减职业经理人的年薪收入。其它辅助考核指标的具体设置由年薪制考核部门根据企业的实际情况酌情确定。职业经理人还需缴纳一定的风险抵押金，风险抵押金由企业专户储存，并按银行一年期利率计息。风经营班子其他成员按年薪的计发比例缴纳风险抵押金。风险抵押金以现金或有价证券、房产等缴纳、抵押，风险抵押金在经营责任期满或职业经理人工作变动时经审计终结后返还。

　　下面是实施职业经理人（经营者）年薪制（国有企业）部分地区的做法：

　　上海。作为全国最早试行年薪制的地区，上海在1992年便在部分国企进行公司制改造过程中探索改革经营者收入分配办法。1995年，市劳动局颁布了《企业经营者实行年薪制的试行意见》，规定经营范围为企业法定代表人（董事长或执行董事）和总经理。年薪收入分为基薪和加薪两部分，基薪按企业经营资产规模分档划分，水平在2-5万元，加薪按承担风险大小和考核结果，一般为基薪的一倍，最高一超过3倍。上海年薪制的特点有二：一是强调前提，注重基础。即实行年薪制的前提是企业产权清晰，进行了公司制改造，已成为股份有限公司和有限责任公司，建立起了法人治理结构，股东会、董事会、监事会、总经理各就其位；同时，配套进行了人事、用工等项制度改革。二是政府部门直接管理较弱，政府只是制定政策措施，并监督检查实施情况，这是上海市明显区别于其他省市的地方，说明了上海市场经济的发育较成熟，进行公司制改造取得了一定效果。不足之处在于总体上年薪水平不高，激励力度不够。

　　深圳。深圳市从1994年开始进行了企业董事长、总经理年薪制，1997年市政府发布了《深圳市国有企业经营者年薪制暂行规定》。实施年薪制的基本原则是：经营者年薪水平要与企业的规模和经营成果挂钩；年薪核算办法，支付方式要与企业员工收入分配分离；既有利于建立经营者的激励机制，又与社会的经济发展水平和社会的承受能力相适应；加强监督约束机制，规范收入分配，取消隐性收入。经营者的收入由基本年薪、增值年薪和奖励年薪三部分构成。深圳市经营者年薪制的特点是，其基本年薪按企业类别确定，并考虑物价指数作适当调整。增值年薪和奖励年薪主要是与其经营业绩挂钩。

　　珠海。1997年5月，珠海市政府下达了《转发市劳动局关于珠海市企业经营者实行年薪制意见报告的通知》，要求市属国有集体企业从1997年起全面试行年薪制。其要点是：将厂长、经理的年收入从职工工资总额中分离出来；建立一套由国有资产保值增值等七项定量指标、现代企业制度等八项定性指标组成的考核指标体系，并组成由劳动局、国资局等13家单位组成的企业资产经营考核机构，全面科学地考核企业的经营管理状况；经营者年薪收入由基薪和效益薪金组成。基薪先根据企业规模确定，按月预支，年终结算，多退少补，该项收入列入企业成本。效益薪金按利润指标完成情况分档计提，在税后利润中支付；从经营者效益薪金中提取30%作为风险抵押金，用于补偿因经营失误造成的损失。

　　（二）福利 “软手铐”

　　在中国，企业要与员工建立起“长远契约关系”，除薪酬等硬手段外，还得有效地运用福利措施。中国是一个重关系的社会，再加上过去半个世纪企业体制在中国员工心中养成了一种惯性思维，即员工比较看重企业给予的福利。薪金一般被看成企业对员工劳动的补偿，而福利则表示企业对员工的重视。如果企业能很好地运用其福利手段，在建立“长远契约关系”上可能达到事半功倍的效果。在前沿培训网（fronttraining.com）转载的惠悦公司1999年薪酬福利报告中，中国合资企业中的福利项目达20项之多，几乎包含了员工的吃住行、生老病死等方方面面。当然，过多的福利不一定能够起到很好的效果，反而会加重员工对企业的依赖程度。如何有效地管理福利便成为企业关注的焦点。从惠悦公司的报告来看，20项福利中有50%的企业在实施的占10项。排在第一的出差计划所有企业都在实施，其后依次是培训计划（98.8%）、医疗福利（97.6%）、退休福利（94%）、固定奖金（94%）、失业保险（94%）、超时工作政策（90.5%）、工伤保险（71.4%）、非固定奖金（63.1%）、和政府住房基金（52.4%）。

　　由此可见，培训在中国企业中受到非常的重视。这一方面反映了知识经济时代知识的更新日益受到企业的关注，另一方面也说明中国员工对自我发展的重视和对自我提升的渴求。要想福利有效，必须让你的福利项目很好地满足员工的需求。在美国，领先的公司如甲骨文（Oracle）、波音（Boeing）和万豪（Marriott）利用内联网和自助呼叫中心让员工自己管理和选择自己的福利方案。这一方面可以大大减少企业为员工设计福利方案的繁杂任务，另一方面可以让员工自己选择更个性化的福利方案，从而更有效地提高员工满意度、加强员工忠诚。

　　（三）股票期权（Stock Option）

　　作为对传统年薪制的改进，股票期权激励方案把金融市场上规避风险的衍生金融工具——期权与公司治理相结合，产生了委托——代理关系中人力资源管理的激励机制。同时，它把期望理论的努力——绩效——奖励关系中的“绩效”变为长期经营绩效，约束了企业经营中的短期行为。股票期权也称认股权证，实际上是一种看涨期权。它指的是公司给与员工（主要是高级经理人员）的一种权力，期权持有者可以凭权力在一定时期内（一般是3~10年）以一定价格（施权价）购买一定数量公司股票的权利。由于在有效市场中股票价格是企业长期盈利能力的反应，确是股票期权的价值所在，而股票期权至少在一年以后才能实现，所以要求职业经理人努力改善公司的经营管理，以保持公司股份的长期稳定增长，才能获得效益。正是股票期权的如此特点才使其具有长期激励的功能，较好的解决了所有者与职业经理人的利益矛盾。

　　从发达国家的实践上看，对公司的优秀人才进行股票期权奖励已实行多年。1999年美国的Korn &Ferry调研报告显示，资产在10亿美元以上的公司中有78%的都向管理层发放股票期权；在《财富》1000家企业中已有90%推行了经理股票期权。作为一种制度创新，股票期权制度已经得到我国政府和企业界的重视，在九届人大四次会议上通过的《中华人民共和国国民经济和社会发展第十五年计划纲要》中指出：“对于上市公司负责人及技术骨干，可以试行年薪制和期权制……”。可见，该制度在我国的探索、引进和应用已逐步展开。

　　（四）EVA管理系统

　　EVA即经济增加值。其理论渊源出自于诺贝尔奖经济学家默顿·米勒和弗兰科·莫迪利亚尼1958年至1961年关于公司价值的经济模型的一系列论文。从最基本的意义上讲，经济增加值是公司业绩度量指标，与大多数其他度量指标不同之处在于：EVA考虑了带来企业利润的所有资金成本，用公式表示即：

　　EVA=销售额-经营成本-资金成本，亦即：

　　经济增加值=税后利润-资金成本系数(使用的全部资金)

　　将EVA价值与薪酬挂钩，就构成了EVA管理模式。美国管理之父彼得·德鲁克在《哈佛商业评论》上撰文指出：“作为一种度量全要素生产率的关键指标，EVA反映了管理价值的所有方面……用《财富》杂志的话来说，EVA是创造财富的真正关键所在。”

　　EVA管理系统的核心是EVA与薪酬挂钩，它赋予管理者与股东一样的关于企业成功与失败的心态。由于像回报股东那样去回报管理人，EVA奖励计划使管理人具有同股东一样的思维与动力。EVA奖励计划的思维是：按照EVA增加值的一个固定比例来计算管理人的货币奖金，即把EVA增加值的一部分回报给管理人，而且奖金不封顶。如此办法固定不变，企业员工也能按EVA的比例获得一部分奖励。如此，EVA奖励计划把股东、管理者和员工三者利益在同一目标下很好地结合起来，使职工能够分享他们创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

　　著名的EVA先驱，已帮助300多家企业设计EVA计划，对EVA理论有重大突破和完善的斯特恩·斯图尔特公司创始人——贝内特·斯图尔特说，农村改革的成功在于联产到户，EVA革命的成功在于联EVA到人。他还说：“我们是把社会主义的优越性同资本主义的实效性完美结合起来。”

　　在对经理人的激励方面，贝内特·斯图尔特认为，EVA是比期权更好的激励方法。虽然期权同EVA激励都具有长期激励作用，都能克服短期行为。但两者还是有差别的，能明显看出EVA的优点较多：

　　首先，期权激励难以体现奖励与绩效挂钩，一般情况下，在没有为股东真正创造财富之前就对职业经理人进行期权奖励；EVA激励则是奖励与真正的业绩挂钩，EVA奖励实现之日，也是股东已获新创财富之时，不会出现如期权激励那样的扭曲现象。

　　其次，期权的价格受市场价格影响较大，奖励的获得受外在因素影响，奖励对职业经理人经营的好坏不是正相关，奖励的获得不受职业经理人的工作努力与否所左右。而EVA激励，不受市场价格影响，基本上由经营的好坏决定奖励，只要职业经理人努力EVA就有奖。

　　第三，期权奖励容易导致职业经理人片面追求股价上升而产生的短期行为，与企业发展的长期目标相悖。这种不良的影响，会造成股东的成本负担；EVA奖励则不会出现这种弊端。

　　六、结论

　　职业经理人是中国企业发展的必然选择，中国企业可持续发展的缓建，一言以蔽之，如果中国没有自己的职业经理人队伍，直面加入WTO经济全球化的严峻形势，中国企业将不可能在“做大作强”上交出亮丽而合格的答卷。发展壮大中国职业经理人队伍，必须建立现代企业制度，完善公平竞争的人才市场，完善法律法规，企业建立有效的激励与约束机制，树立正确的经营理念。营造经理人发展的环境是一向系统的工程，需要我们的共同努力，没有一个良好的环境中国职业经理人将无法发展壮大。