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２００４年４月１２日《中国经营报》“与老板对话”版发表专访双星集团总裁汪海的文章——“汪海：国企改革我有话说”。执掌一家国企３０年，历经“阶级斗争”时代、计划经济时代、改革开放至今的社会演变，把一个企业从当初２０００人发展到４万人，从原来产值不到８００万元发展到资产４０多亿元，显然，汪海先生是一位优秀并且成功的国企经营者。对于国企改革，他的确是很有发言权。
经过了１２年国企改革的亲身经历和４年民营企业的切身感受，以及１０年的对企业经营者激励约束机制的研究历程，对国企改革，我也有话要说。
我很赞同汪海先生关于“国有企业不能完全绝望，所有制不是决定一个企业命运的决定因素”的观点，国企有历史负担、制度缺陷、行为惯性等问题，面对市场经济体制，与新成立的民营企业相比，改革困难重重，适应期较长。但是国企有国企的优缺点，民企有民企的优缺点；国企可能成功和失败，民企也可能成功和失败。
随着竞争手段和企业文化的发展，在所有者即经营者时代，出现了“经营者对员工激励约束机制”，这是企业激励约束机制的第一个境界；在所有者与经营者分离时代，出现了“所有者对经营者激励约束机制”，这是企业激励约束机制的第二个境界；在企业利益相关者觉醒求同时代，将会出现“员工对经营者激励约束机制”，这将是企业激励约束机制的第三个境界。事实上，企业所有者、经营者和员工除了存在管理与被管理的关系，还存在着密切的利益关系，也就是说三者在一个企业内部是利益相关者。站在市场角度看，三者可组成一个利益整体。既然存在这样一个道理，为什么所有者能够激励约束经营者，员工就不能激励约束经营者呢？
员工对经营者激励约束机制，目前已有一种理论模式。简而言之，是在企业内部，通过培训全体员工，在多数员工自愿的前提下，经过员工代表会（或持股会）审议和通过，建立永续性员工基金，设基金管理委员会和基金监察委员会，制定员工对经营者的奖励办法及奖励决定程序，在满足一系列条件的情况下发生激励约束的一整套循环机制。该机制主要创新点：经营者在离任后，若先后通过员工代表会（或持股会）表决和全体员工公决，就可获得员工基金的终身奖励。以２０００人的大型企业为例，平均每人每月向员工基金交纳１０元，则该基金每年可收入２４万元，获得员工基金奖励的经营者自离任后每年可得到６万～１０万元，直到终身。
员工对经营者激励约束机制指出了一种新的可能：现代大型企业，即便在所有者管理缺位的情况下，企业仍有办法实现“自主经营、自负盈亏、自我激励约束、自我良性发展”。同时预示着一种新的局面：未来大型企业在激励约束机制方面将同时存在三大类机制，即所有者对经营者激励约束机制、经营者对员工激励约束机制、员工对经营者激励约束机制，这三大类机制相互作用，可形成更大的激励约束力量，能够显著提高企业整体竞争力，有助于企业实现长期可持续发展，对国有企业来说，则不仅有利于进一步调动经营者长期管理的积极性、改善经营者与广大员工的关系、促进企业长期发展，而且有利于从制度上化解当前我国普遍存在的大企业风险、金融风险及社会就业矛盾，归根结底有利于国家的稳定与发展。
