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赋予人才自主权，是人才自身的要求，也是组织实现目标的需要。马斯洛的需要论指出，人都有自我实现的需要。享有较为充分的自主权是人才实现自我、完成自我价值体现的先决条件，没有自主权，人才的智能受到禁锢，不能同现实资源有效地组合和运营，不能够淋漓尽致地发挥，很难谈得上积极性、主动性与创造性。作为组织，企业只有将职权逐层分解，从上到下层层传递，附着到具体的载体上，组织目标的实现才能得到保障。
任何企业的职员可简单地划分为三个层次：决策人（总经理等）、管理人（部门主管等）和操作人（普通员工）。决策人拥有最大职权，管理人经组织或决策人授权在业务范围内拥有部分职权，而操作人职权几乎没有，即使有也很有限。操作人完全受制于管理人，拥有的则是更多的责任或服从。其从事工作所必需的资源都得向管理人请示批准或决定。因此，决策人称为完全自主权人，管理人称为部分或不完全自主权人，操作人则称为无自主权人。由于操作人占到一个组织的绝大多数，且年轻人多，构成了组织的基石，这样一个没有自主权的群体缺少了积极性、主动性与创造性，想象得出作为整体的组织的活力与发展后劲会如何。所以，人才自主权问题具有重要的现实意义。
赋予人才自主权是一种有效的激励措施。所谓自主权激励，是指主管对下属进行科学合理的授权，通过赋予下属充分的自主权，激励下属按照自己的意愿决定或配置职权范围内可利用的一切资源，自主设计工作内容、程序或方法，创造性地完成既定工作目标的管理活动。
１、赋予自主权的原则
主管赋予下属自主权，必须遵守匹配原则。匹配原则也叫一致原则或相称原则，具体有以下几条：１）所授职权符合岗位职务的要求；２）所授职权与责任承担相统一，防止有权无责或权责大小不相当；３）所授职权与下属的自身能力要相当；４）所授职权满足完成工作目标的需要；５）所授职权要落到实处，应当具体化为可支配的资源数量和质量；６）所授职权要合法，防止违法违纪，防止职权成为无源之水。
２、自主权的内容
主管赋予给下属的自主权，是为激励下属更好地完成工作目标而设置的，当然具体化为可以和能够有效地支配一定数量和质量的现实资源。包括：１）用人权，即对所辖人员的任免权和调配权；２）财权，即对所涉资金的调度使用权，如项目资金的投向和具体使用，管理费用的支出；３）物权，即对所辖物资具有使用或处置权，比如闲置设备的租赁、易耗品的购置；４）工作过程设计权，即独立自主决定完成工作目标的程序、步骤和方法，从主管获得投入的资源，向主管交付工作成果；５）工作内容改进权，即对所任工作的不合理或弊端有权改进或创新，使工作更丰富、更具有价值意义；６）其他因工作需要赋予的职权。
３、自主权的赋予方法
主管赋予下属自主权，应当根据工作特性灵活而定。日常化经常性的工作，可在岗位规范说明书里明确固定享有的自主权；临时性的工作，则要临时授予享有的自主权。根据工作的复杂性、时间性和难易程度，有的工作需要赋予下属所有自主权，比如项目承包；有的简单的工作可能仅需要授予一项或几项自主权，或者财权或者物权等。
４、自主权的监督
主管赋予下属充分自主权后，要做的一项很重要工作就是加强对自主权的监督。下属拥有了充分的自主权，固然能够将工作完成得更出色，但职权如果没有制约则有可能补滥用，反而会给工作造成重大损失。对下属自主权进行有效监督，一是主管首先要对所辖业务学习并掌握，做到了如指掌，增强自身的识辨能力，防范内行对外行的欺骗；二是对下属工作定期检查，了解工作进展情况，掌握下属自主权的运用状态；三是建立严厉的责任追究机制。
５、自主权的效用评估
赋予下属自主权是否达到了授权目的，就应当对下属自主权的运用效果进行评估。评估对象是工作绩效，将下属工作成果同授权前相比较，看是否有显著改进或提高，是否同所授职权有着明显的因果关系。评估内容包括自主权的大小、自主权的正确运用情况、自主权对工作的贡献等，评估可在工作完成后进行，也可在监督检查过程中针对发现的问题即时进行。通过评估，相应地对下属自主权作出适当调整，或增或减，并获得授权的经验积累。
下面举两个实例佐证：
（一）某矿有职工４０００人，在人员职务晋升方面形成了副总、科长、副科长、队长、副队长五种从高到低的职级序列。在多年的管理中，虽然某一职级对下一职级人先具有建议权，但其中任何一级职务的任免，都要经矿长决定。尽管某一职级对所辖业务负责，但却对下属人员无法调配，而且往往相互之间产生隔阂，影响工作开展。最近，该矿进行机构改革，实行条块分割管理，部分单位和部门合并优化。并且矿领导大胆分权，授予每一工作条块负责人具有任免副科长以下职级下属的职权。这一举措在矿内引起了巨大反响，尤其对中层管理人员和年轻人员的触动较大。问卷调查显示，职工工作热情普遍高涨。
［简评］在传统企业管理中，人事任免权是牢牢掌握在一把手里的。“什么权都可放，唯独人事权不能放。“下放人事权，需要非凡的胆略和气魄，更是向科学管理迈进的一大步，这是符合现代企业管理层次原则的。本案中，科长的自主权扩大了，由不完全自主权人变成了完全自主权人。实践证明，放权促进了工作效能的提高。
（二）老文是某部门的主管，支配着本部门每年２００００元的办公经费。凡下属差旅报销、购置办公用品、资料复印等费用都由老文批准决定。小秦是该部门的统计员，负责全公司有关数据的统计及对内对外的数据提供工作。由于工作需要，小秦经常出差，平均每月两次。１９９９年底部门工作汇报时，老文发现本部门的办公费用连续三年超支，职员近段时间时间工作消极，小秦有牢骚情绪，其他同志也有不满意见。经过工作分析和同职员谈话，老文认识到办公费用的７０％都用于了差旅支出，其中小秦占了相当比例。由于小秦出差过多，不仅小秦烦了，还引起了其他职员的意见。２０００年初，老文在部门工作会议上突然宣布，将本年度的办公费用分解到每人头上，每个职员可在自己的费用额度内自由使用，自主决定，节奖超罚。其中小秦分配３０００元。一季度末，老文吃惊地发现，部门办公费用支出竟比同期降低５％，职员工作也热情了。小秦出差少了，但工作并没受影响，反而有了好些创新，并且案头添置了一台电话传真一体机。其他的同志在工作上也有了很大改进。
［简评］案例中，主管老文只是将部门的一点小财权授给了下属，却成功地激励了下属的工作积极性和创造性。老文在生活中称得上凤毛麟角，毕竟绝大多数的主管都是惜权如命的。
自主权激励是种方法，更是一门艺术。它很有效，只要敢用它。
作者赵拥军
