与企业老总谈责任激励艺术

　　与企业老总谈责任激励艺术

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　　一个人的工作业绩与其工作动机被激发的程度直接相关，作为企业老总，在赋予下属责任时要层层都有激励点、检查下属责任时步步都给新激励、追究下属责任时处处都留暗激励。

　　在企业的运作过程中，不仅能力相同的人常常会做出不同的成绩，而且能力差的人往往还可能比能力强的人工作得更好。为什么呢？这里就有一个企业领导者、管理者对下属的责任激励的问题。行为科学告诉我们，一个人的工作业绩不仅取决于他的工作能力，而且要看他的工作动机被激发的程度。在诸多的激励举措中，责任激励对激发人的工作热情更为有效。因此，企业老总如果能恰到好处地运用责任激励艺术，往往就会收到意想不到的激励效果。

　　一、赋予下属责任要层层都有激励点

　　我们的企业老总，相当多的只知道给下属交代责任，要求下属必须怎么样，却很少考虑自己应怎样赋予下属责任，怎样融激励于责任。这也是我们目前许多企业内部潜能难以开发，员工的创新力难以激发的一个极为重要的原因。

　　1、赋予下属责任，要善于把握时机，把交代责任作为实施责任激励的起点。

　　作为老总，在统筹企业全局的前提下，一个基本的职责就是通过科学合理地分解责任将企业工作目标落实到岗、交代到人。向下属交代责任，不要过于草率、随便，要善于把握时机。如果你赋予责任的当事人是参与某项工作目标的制定人，目标一经确定，就应当着所有参与目标制定者的面立即交代责任；如果责任人不是工作目标决策的参与者，你应根据工作目标的大小，及时地、慎重地选择诸如当面亲自交代责任、会上当众交代责任、与责任人签定责任书等某种形式，让责任人感受到你对他的信任与重视，使其从担负责任的第一分钟起就受到激励。这里，“及时”二字非常重要。这不仅是一种工作作风、一种效率，更是你对责任人的一种重视与信任。

　　2、交代责任内容，要善于鼓舞士气，在明晰责任的过程中鼓足下属的勇气。

　　企业中的每一个工作目标都是具体的，分解到每一个岗位、每一个责任人的责任也都是具体的。作为老总，在赋予下属责任的时候，一定要明晰责任的具体事项，认真交代清楚责任内容。有些老总在这个工作层面上的认识往往有偏误，总以为只要把工作任务布置下去，下属应该知道责任，没有必要对责任内容作过多的强调。其结果，一些下属往往会因责任界限不清而草率了事，更谈不上从中受到什么激励了。为此，你应把下属分内应做的事尽可能地讲清说细，伴随对具体责任要求的表述，要注意对下属给予相应能力的肯定，以增添责任人履行责任的自信，从而鼓足工作的勇气。同时，你还应向下属交代清楚实现不了工作目标所要承担的责任和追究的形式，给责任人必要的压力，迫使责任人不断提升工作的责任感。

　　3、陈述责任要点，要善于提升责任，以托负责任激发责任承担人的上进心。

　　企业老总是否能够善用责任激励，一个重要的标志就是你在交代责任的过程中是否善于运用语言的艺术性，适当地提升责任。比如，有意识地放慢说话的速度，运用气平声沉的谈话语气提升责任，增加谈话的严肃性，使对方感受到你所言之重要，从而认真掂量其所担职责之分量。再比如，谈话中注意运用理性分析来提升责任，深刻阐述责任人所负之责对组织、对全局的影响和意义，让对方产生深受信任和被你所器重之感。这里的关键是“信任”，“用人不疑，疑人不用”，既然你赋予他责任，最基本的就是要“信任”。信任既是对人的价值的一种肯定，也是一种奖赏。责任人在得到充分信任后，便会产生荣誉感，激发责任感，增强事业感。从而迸发出更大的积极性和创造性。

　　二、检查下属责任要步步都给新激励

　　作为老总，在分解工作目标，责任到岗到人之后，你的任务不仅是要有步骤、有目的地检查责任的落实情况，还要善于把检查、督促的过程变成“二次激励”的过程。

　　1、提供一个机会，在激励中检查下属的责任计划。

　　在下属进入责任岗位之前，作为老总要善于引导下属围绕工作目标进行全面思考，让下属把准工作目标，明了所负责任的意义，理清工作的思路。可找其进行个别交谈，一方面了解责任人对责任的理解程度、对承担该责任的真实态度以及基本的工作思路，以便及时发现问题，当即作出进一步的激励性引导，使其工作计划更趋完善；另一方面也为你以后检查他的责任落实情况作了进一步的思想准备。还可以召开一定范围的誓师动员大会，为责任人提供一个表态发言的机会，在促使其提高认识、理清思路的基础上当众作出承诺，“言必信，行必果”，这种承诺对责任人本身来说，无疑就是一种巨大的自我激励。

　　2、施加一定压力，在鞭策中督促下属的责任进度。

　　要明确告诉责任人，你将组织人员定期对其责任的落实情况和项目的进展情况进行必要的检查。你要注意的是：①要按预先所定的时间进行检查，以便责任人将总体目标分解为阶段性目标，并合理安排好阶段性工作。②检查工作要注重科学性，要运用定性与定量相结合的检查手段，确保检查结果的说服力。③要及时将检查结果与责任人进行沟通，使其对自己的工作做到心中有数，以便进一步安排好下步工作。这样做，具有三大激励作用：—是可以通过对下属实施超前压力，使其从进入岗位之初就有一种将要接受检查的心理准备，心态上的紧迫感和责任感会使其时时处于激奋的状态，在这种激奋的状态下往往就能创造出“奇迹”。二是阶段性的责任检查可以使责任人因倍受压力而加大努力程度，及时扭转不利局面。三是如果检查结果优良，则会使责任人深受鼓舞，增添下一阶段工作“更上一层楼”的勇气。

　　3、授予一定权限，在关怀中激发下属的责任热情。

　　责任与权力总是相伴而行的。你赋予下属责任的过程，其实也是授予下属权力的过程。一个善于分解责任的老总，也一定是乐于并善于授权的老总。在这样的老总旗下，人人都有参与企业各种事务的机会，都有自己的用武之地。对于已经被赋予责任的下属来说，承担责任本身就是一种挑战，尤其是处于如此机会均等的竞争氛围里，担负责任唯有奋发向上，别无其它选择。当你阶段性地检查其工作的时候，一旦查出下属在岗位中存在某些问题，除非是渎职所致，一般不要急于追究责任，应本着引导的原则，耐心帮助下属找出存在问题的原因和解决问题的办法。领导对下属的最大关怀莫过于工作上的支持，这种支持所带来的激励远远超过其他的关怀。当领导帮助下属解决问题时，就会使下属在体会到倍受关怀和温暖的同时，也产生强烈的自愧感。由此会激发下属产生“不干出个样子无颜面对江东父老”的信心，从而焕发出高昂的责任热情。

　　三、追究下属责任要处处都留暗激励

　　作为老总，从企业管理的基本要求出发，如果下属在规定的时限内没有能如期完成工作目标，不论其原因是什么，都应追究其相应责任。既是追究责任，就免不了有种种形式的惩戒，工作稍不注意，下属的积极性就会受挫。这就要求我们的老总，即使是在追究下属责任的时候，也不能忽略激发员工的积极性这一工作主题，应在分析造成履行责任不力的原因基础上，根据责任的大小，区别情况采用不同的追究形式，并尽可能融暗激励于追究，力求使追究的下属少受一点挫折，多得一分鼓励。

　　1、自揽责任作表率，引导下属自纠其错。

　　不论造成下属履行职责不力的具体原因是什么，只要下属失职，企业老总作为赋责授权者，理应主动承担领导责任。这并不仅仅是一种姿态，事实上，任何下属的失职，在某种意义上都有你用人不当、检查不严或监督不力的因素在内。领导责任自究也要讲究方式方法，要在尽可能多的场合表达自责，尤其不要忘了面对失职的下属亲自说一句：“这里有我的责任”，这是领导者人格完善的一种体现，也是帮助下属“发扬成绩，纠正错误，以利再战”的有效武器。领导责任自究对增强下属承担责任的主动性、引导下属自纠其错无疑会起到极大的激励作用。

　　2、曲径通幽多“私了”，暗示“士为知已者死”。

　　对于有些工作确实尽了努力，但是由于种种难以抗拒的客观因素所致，或受本人的能力所限而履行责任不力的下属，适合采用暗追究的方式，在让本人明白其所造成的工作失职的利害关系的前提下，引导其体面地主动辞职让位，到其它更为适合的岗位上去工作。这样做，会使下属在人前保留一份自尊，也多了许多重新振作的机会。你的这番苦心，足以令其在经受了积极的心理体验后，在今后的工作中有所表现。

　　3、大是大非不含糊，“杀一儆百”警示众属。

　　对于因工作玩忽职守、人为因素造成的履行责任不力的责任人，或虽其它因素所致但造成重大损失的责任人，应在公开场合大张旗鼓地“清算”其失职的责任，宣布惩处的决定。此举的目的与其说是在惩处责任人，到不如说是在告诫所有部属。你在大是大非面前的这种原则性，对每一个部属都是一种暗激励。当然，开诚布公地惩处，必须有理有据，要让失责者和所有的部属都口服心服，只有这样，才能受到警示众属的效果。