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越滚越大的雪球
当费城的罗森布鲁斯国际公司的创始人的曾孙亨利·罗森布鲁斯1974年加入到罗森布鲁斯国际公司的时候，这是一家有82年的历史，两千万资产的小旅游公司。亨利·罗森布鲁斯在其事业的早期就意识到，要迎接由于票务管制的放松而产生的机票竞争以及公司旅游部门所带来的挑战，他需要引进顶尖的出类拔萃的人才并找到一种办法释放他们的创造性和热情。在他的第一本书《顾客第二：超凡服务的其他秘密》(The Customer Comes Second：And Othcr Seerets of Exceptional Service)中，亨利·罗森布鲁斯有力地证明了这样一种观点，即职场的不快是大多数企业问题的症结所在，在服务业尤其如此。他的结论是，恰到好处地为客户服务，是一项挑战性很高的工作。如果从事服务的人萎靡不振，服务将大打折扣。因此使员工幸福成为亨利·罗森布鲁斯个人首要的任务。
雇主如何培育(cultivate)幸福呢?首先罗森布鲁斯在雇佣员工时很在意员工的精神风貌，然后才是技术培训。他的公司从寻找心地善良、风趣、具有亲合力的雇员开始，这听起来象对幼儿园大班的要求。然而事实是，愉快的、善解人意的、具有同情心的人们使服务公司具有国际巨大的竞争优势。
罗森布鲁斯的“幸福员工”工程的第二个内容是一系列不仅公正、富有弹性而且贴近新潮的政策出台。这与企业的赢利有何关涉?其中一个主要作用是减少了办公室的人事摩擦。人事摩擦是一切浪费之母。当人们互相制肘、相互扯皮的时候，合作便搁浅，生产力便滑落。因此，罗森布鲁斯咬牙制定措施，奖励团队精神，建立一种协商的、信任的同事关系(公司的心理学家在其中起了重要作用)。换句话说，幸福被设计到公司的组织系统中。许多企业常常处于一种混乱状态，不得不采取杀一儆百的办法。对从工作表现到产品销售情况的反馈在本质上是即时性的。每一个决策都是一个犯错误的机会。决策做得漂亮我们感到兴高采烈，糟糕的决策令我们垂头丧气。新的市场等待我们去理解，新的竞争者等待我们去面对，新的员工等待我们去培训，新的老板等待我们去令他们满意。这种压力综合症被带回家庭，被与家庭分享。其结果是弥漫在公司中的紧张和压力蔓延到更大的社会领域。罗森布鲁斯执着于员工的幸福则从根本上消除了这一综合症。
在罗森布鲁斯，反馈以若干方式得到鼓励，一些是预先知会的，一些是非常规的。大多数会议是面向员工开放并事先通知的。罗森布鲁斯鼓励来自员工的电子邮件，并亲自回复。一个名为“360度”评议过程(即评议由领导者、同僚、下属和客户主持)使得每一个人都参与进来。
信奉一幅画抵1000个字理论，画笔和白纸同明确的要求一道被定期送给员工，员工可以通过画一幅图画表达他们对公司的感受(这一新奇的政策在揭示难以言喻的问题方面一直格外有效)。名为“角色转换”的课题使领导者和员工得以定期换个位置(设身处地是相当有眼光的一着，许多有意义的点子得以产生，领导与员工之间的沟通得到加强)。各种形式的访谈被定期举行。加盟公司和离开公司都有恳谈。
罗森布鲁斯致力于这样善待员工有什么结果吗?罗森布鲁斯资产今天增长到40亿美元。公司现在的旅行管理业务遍布全球。其利润水平超过了它的工业标准。公司每年接到3万份自发的求职信。作为雇主，罗森布鲁斯以给优秀员工高额奖金而闻名。在今天这种雇员难求的经济中这是另一个巨大优势。
分享财富
瑟基欧·拉伯是瑟基欧·拉伯公司首席执行长，这是一家坐落在加州的制造和批发人造珠宝的珠宝公司。公司共有24个雇员，包括他的母亲、姐妹、妻子以及最近刚刚加盟的他出生在俄国的侄女。还是在阿根廷读书期间，拉伯便发明了一种独特的模铸回转式饰物的系统并申请了专利。然而，独特的产品并非他唯一的法宝。
当20多年前他开创自己的公司的时候，公司也给他的零售商非同寻常的承诺：任何没卖出的珠宝皆可退回给公司。更值得一提的是，所有卖出的手镯都享受终身保修；即使手镯发生了断裂，也依然免费退换。这种似乎自杀的政策能够使瑟基欧解除零售商最大的担忧：货品积压。结果它使公司确立了一种长期的与零售商和顾客之间的双赢关系。毫无疑问，瑟基欧因此拥有一批忠实的客户。
什么样的公司敢作出如此无条件保修的承诺?只有对自己的产品质量极为自信的公司才敢如此。而制造高质量的产品则需要富有经验的和具有献身精神的员工。
当我访问瑟基欧公司明亮的现代化大楼的时候，其员工的干劲和热情显而易见。我不禁想知道：他的秘密何在?我发现答案在于“开放账簿管理”。他给所有员工接近公司账本的权利，指导他们如何读资金报告，然后与他们进行利润分成。
在瑟基欧公司这个案例中，一项铁一般的保修承诺必然要求几乎无纰瑕的质量。在这方面“开放账簿管理”显了神通。瑟基欧公司的员工每年聚集起来开会评议公司的财务情况，并作出下一年的计划。在制定共同的长期目标的时候，任何建议和批评都受到欢迎。也正是这时候，所有员工收到他们从公司赢利中的分红。
开放账簿管理不仅能提高公司的利润，而且能使工作成为一种真正快乐的事，但这需要采取行动的勇气。笔者自身管理自己的投资咨询公司25年的经验也证明了这一点。我曾尽最大努力践履这一理念，因为要让自己放弃控制很难，特别是当你是一家公司的创始人和决策者的时候。瑟基欧公司过去也是一家家庭企业，但今天，部分地由于他的开明的员工政策，该公司每年将10万件工艺手镯通过商店和展厅销往美国、加拿大、日本、澳大利亚和欧洲。
计算机与家庭文化
费城的芬莱与芬莱公司创立于1886年，是美国最古老的联合管理公司。该公司的规模实在太小以至于几乎不能维持一个专职的秘书。他的客户是你大概从没听说过的组织象美国毛刷制造协会、焊接制造联合会、飞行器材配备和制造联合会以及国家铝业配送联合会。但这些联合会对他的成员的意义非同一般。这项工作压力不小。如果诸多琐事中有一件出了差错，没有人会受到批评。如果一切运作良好，则也显不出你的成绩来。这就是这一工作的特点。
种种迹象表明，芬莱与芬莱公司在这些水域航行得蛮好。在类似的200家全国范围的公司中，该公司名列前茅。他与他的普通客户都有着四分之一世纪长的老关系。该公司创始人的曾孙，该公司现在的首席执行长G．A．泰勒·芬莱1998年买下他第二个堂弟所持有的股份，泰勒·芬莱现在是该公司百分之百的拥有者。买断所有股份可以使公司的管理层将工作重心放在对公司的技术与人的再投资上。为此，他们最近更新换代了他们的计算机系统，重新振兴他们已经很强的以家庭价值为特征的企业文化。
如同罗森布鲁斯一样，这种企业文化是从工作场所开始的。芬莱与芬莱公司的员工每天有一顿公司提供的免费午餐，这样便于员工社交和分享彼此的理念。午餐的餐厅家具和布置是简单朴实的，但墙上却挂满了员工参加公司资助的各式各样活动的愉悦的照片。这些活动包括节假日的聚会和夏日野炊。管理者定期将生日贺卡和表扬信送到员工的家中。须知表扬信和贺卡给员工带来的快乐要远远大于纯粹寄去工资单和信用卡。
公司还设有奖赏制度，通过全体员工投票选出在贡献、领导和能力方面的最佳员工。公司还表彰员工的配偶和孩子。因为他的员工许多时间无法和家人在一起，公司定期举办聚会和各种活动意在给员工全家团聚的机会。另一点创新的政策是，为了补偿员工没有更多时间与家人和朋友相处的遗憾，雇员每旅行两天，芬莱与芬莱公司便给予一天的假期。
由于忙于工作，员工无暇参与社区的活动。芬莱与芬莱公司的解决办法是：每月定期在工作时间派员工去从事衣物捐献、献血、感恩节食物捐献、儿童书籍收集、地区慈善和乳癌福利抽彩等。鼓励正在旅行的员工将旅馆的免费香皂和香波捐献给红十字紧急救济箱。这些活动明显地有益于共同体，员工和公司也受益颇多。在这个过程中，员工得以从紧张的工作中摆脱出来，学会了新的技能，建立了新的关系。
在越来越多的年青求职者日益将公司的社会责任放在优先考虑的地位上的时候，企业的社会责任问题就不仅仅是“装点门面”的问题了。芬莱与芬莱公司的企业文化打造了一伙极为忠诚的员工，这从员工平均在公司呆多达12年之久可得到证明。
作者：文：美国DJ投资咨询公司总裁 大卫·施沃伦译：原《国外社会科学》杂志副主编 王治河 来源：《中国人力资源开发》2002年第3期
