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印度有一句表达消极哲学的谚语，说是：“走比跑好，站比走好，坐比站好，躺比坐好。”这是世界上最省力的选择，也是一种舒舒服服等死的选择。假如奉行这种哲学，则中国酒业的第一名牌茅台酒，早在十几年前就寿终正寝了。
走进茅台集团，你能感受到这里到处都尊奉一种雄心勃勃的进取理念。你像：解放思想，黄金万两。观念更新，万两黄金。你像：新的起点，新的高度，新的跨跃———这，正是国酒人永不停息的追求。你像：做好酒文章，走出酒天地。
解释一下后面两句话。“做好酒文章”不用多说，“走出酒天地”的意思，是说茅台集团要涉足其他产业，叫做“一业为主，多业并举”。茅台把今年定为创新年，提出要“紧抓机遇，加快发展，起动新万吨工程，理性涉足高新技术产业，主要是光电技术产业，不断追求卓越。”他们计划在七八年的时间里，使茅台的产品销售收入达到100个亿，向世界企业500强迈进。袁仁国在会上要求全公司都围绕这个中心目标开展工作。
这是出自崇山峻岭腹地的茅台之声，这是赤水河奔腾不息的情韵，这是一个急速扩张的工商业组织的自白与宣言，这是一群跟具体职业紧密相联的活生生的人创造个性与奉献精神的自我张扬。其背后的真实动力，是越滚越大的资本意志，是被现代意识武装起来的群体智力自我实现的诉求，是传统王牌意识与现代市场竞逐激荡出的火花。
筚路蓝缕，一路拼杀过来的茅台人都清楚，这意志这诉求可不是今天才生发的，1992-1993年创金马奖的历程，就是一次突出的爆发。
企业管理金马奖，是中国企业管理的重要奖项，被企业界视为神圣。企业参评要经过省里推荐和行业推荐，双推到中国企业管理协会的评奖推荐办公室，经过筛选方能获得参评资格。当时贵州省推荐了三家企业，茅台厂是名单中的第三名。轻工业部推荐了两名，贵州茅台排在第二。中国企业管理协会的人对前来跑这个事的袁仁国明言：“你们不是双推，这事没戏。”
被排在榜尾受推荐，形势对茅台十分不利。这情形就如同参加比赛的运动员，队里虽然有他这一号，但还没开赛就被取消上场资格。这对多年来一直被尊为白酒业之王的茅台人来说，是难以接受的。
但袁仁国这次是有备而来。
1991年的袁仁国已经是副厂长。比起1989年那一次来，又长了两岁的袁仁国已显老练成熟。他放低声音，畅说茅台史。从汉武帝饮夜朗国枸酱酒“甘美之”，说到乾隆十年贵州总督张广泗，开通赤水河道，茅台镇成为“蜀盐走贵州，秦商聚茅台”，“家唯储酒卖，船只载盐多”的繁华集镇。从1915年茅台酒巴拿马万国博览会一举获金奖，说到中国工农红军四渡赤水赞茅台。从1950年9月周恩来把茅台酒定为国宴酒说到日内瓦会议，中国外交成功靠两台。从茅台酒迷倒尼克松，说到田中角荣的茅台恋。从香港回归联合声明签字，撒切尔夫人三盏茅台下肚，说到霍克醉倒在茅台酒坛边……
一连串神奇的茅台故事，就想说明一个问题，茅台酒是政治酒外交酒，他在中华人民共和国例次政治外交活动中，都发挥了不可替代的作用，茅台酒见证了当代中国的历史。
袁仁国口若悬河，时而讲史，时而诵诗，时而描述人物的音容笑貌，把中企办的人听呆听愣了。他们承认这些他们是头一次听说，很开眼界，最后道：“你说得不错，但上金马奖必须是双推第一，要不然我们也没辙。”
一个“没戏”，一个“没辙”，已经是两样口吻。成事在天，谋事在人，事在人为。
袁仁国急三火四给党委书记邹开良打电话，请他快去做省里的工作。省里说明原委，说他们之所以把茅台靠后排，是怕放在第一通不过，浪费了名额，说这金马奖非同小可，不是随便谁都能拿到的。老邹说你不把我们放在第一，那才会浪费名额。
消息传到北京，袁仁国去找轻工业部有关部门。接下来又是一番茅台故事，直到把人家说点了头，把茅台酒厂由第二提名升为第一提名。
通观袁仁国效力茅台至今的历史，在关键事情上，他总表现出一股牛气和牛劲。
去年年初他来北京，合作单位买来市场上最贵的一种白酒招待他，他看都不看一眼，张嘴就是：“不必了，要不不喝白酒，喝白酒就喝茅台。”
同桌的一位贵州省副省长对接待方一笑：袁总有典型的茅台情结。
身为茅台新一代掌门人，将别家佳酿视为无物，就不仅是牛气，而是霸气了。副省长说他有茅台情结，已经是委婉之词了。所谓他的牛劲，是说在他认准的事情上，不遗余力走到底，撞了南墙拿犄角顶。
金马奖的成功，只是企业全面提高管理水平的一次预演。真正体现企业的管理水平凤凰涅槃，实现质的飞跃，在拥有一个具有国际竞争力的品牌的同时也迈向了国际先进管理水平，则是在袁仁国执掌帅印之后勇夺全国质量管理奖桂冠。他在全厂创奖动员大会上喊出了八个字：“必须参加，志在必得。”
会场上很多人注视着他暗暗摇头，心想这个奖太高不可攀了。派出学习归来的几十名干部交头结耳，他们在外面长了见识，回到厂里反而信心动摇了。“以咱们现在的条件，根本完成不了。”
六次动员大会，袁仁国会会登台演讲，几成车轱轳话地反复动员：“创奖并不是目的，目的是要通过创奖真正提高我们的管理水平，使我们不断创新，不断持续改进，追求卓越，使茅台彻底完成从传统工业企业向现代企业的转变。”
茅台第一年申报，第一年成功。在众多优秀企业的激烈角逐中脱颖而出，这是我们站在今天对他们过去的经历做一回顾和总结。而这一来之不易的结论省略了多少殚精竭怨、呕心沥血、废寝忘食、奋发努力的繁复过程啊！事后的妙笔如何生花，也不可能准确无误地描绘出他们当时所付出的努力。好在每年的董事会工作报告都是袁仁国亲自执笔撰写的，我权且从2003年的工作报告中抄录两段，或许可从中揣摩出一些端倪，并领略一些袁仁国的风采。
在抄录之前先做两点说明：争创全国质量奖，由袁仁国一手主持；而袁仁国又从不愿多谈自己，他的付出与智慧，只能靠细心的读者在字里行间寻觅了。
———引进了先进的管理思想和管理文化，提升了企业管理水平。创奖过程中，我们先后召开了六次动员大会，这是六次思想革命、六次士气鼓舞、六次人心凝聚的会议，为创奖成功提供了强大的精神动力。创奖期间，在观念创新的带动下，公司除先后派出100多人外出参加全国质量管理奖标准、5S、六西格玛、客户满意度、物流管理等方面的培训，还开展了多达6000人次的专业管理知识培训；公司领导还先后带队到水钢、黎阳、赤天化、宏福实业、四川沱牌等考察学习；在内部还深入持久地开展了企业理念、企业战略、企业基本情况、员工职业道德等多方面的宣传学习教育活动；深入持久地开展了夯实基础管理、加强现场管理、推进5S管理，特别是在制酒车间推行的7个统一，其时间之长、规模之大、参与人数之多、效果之好，在企业历史上前所未有，极大地促进了全体员工管理意识和创新意识的普遍增强，极大地促进了企业管理水平的不断提高。
———弘扬了企业文化，升华了企业精神。通过创奖，进一步明确了企业的使命、远景、发展方向、发展战略和绩效期望；确立了企业核心价值和经营理念，确立了企业文化的基本内核；掀起了以“爱我茅台，为国争光”企业精神和充分张扬经营理念、核心价值观和“品牌、品质、文化、环境、工艺”为核心竞争力的企业文化建设高潮；丰富了企业文化内涵，修订完善了400多个工作标准和规章制度，制定了《员工手册》，修订了《CI手册》，构建了茅台的企业文化并使其更加凸现出个性化色彩。在创奖过程中，员工普遍接受了新的管理思想和理念，掌握了新的管理方法和手段，“立足茅台、奉献茅台、成就自我、完美人生”已成为广大员工的价值取向，公司及员工的素质得到全面提高。培养了一支特别能吃苦、特别能战斗、特别能忍耐、特别能打硬仗的员工队伍。
———促进了不断创新、不断追求卓越，引进了先进的方法和管理模式，促进管理不断创新。建立和完善了战略管理、信息管理、绩效管理、知识管理、对外投资管理、市场营销管理、人力资源管理等若干体系和系统，并进行有机融合，使企业管理更加规范化、科学化、现代化。制定了中长期发展战略，建立了激励机制和约束机制；企业信息管理系统的建立，使信息收集、分析、利用功能更好发挥，实现了管理制度和组织的创新；知识管理系统的建立，促进了企业知识的积累和共享；KPI绩效考评体系的建立，初步规范了绩效管理系统；客户服务中心的成立，进一步强化了销售环节服务功能；战略管理体系的初步建立和完善，使战略制订和实施过程得到规范；5S管理的广泛开展，包装车间六西格玛试点的稳步推进，“平衡记分卡”尝试性运用，KPI指标的建立，实现了管理方法的创新。特别是“以顾客和市场为中心”及“持续改进，追求卓越”观念的不断灌输，统一了认识，使公司员工燃烧了激情，激昂了精神，凝聚了力量，增强了信念，充满了高度的使命感和责任感。在创奖中，加班不计报酬，工作不讲条件，生病不离岗位，吃苦耐劳，废寝忘食，苦攻难关的事例层出不穷，“爱我茅台，为国争光”的企业精神在新的时代条件下被展现得淋漓尽致。
———各项管理进一步夯实。强化了预决算管理和审计监督，进一步严格会计核算和会计制度，严格执行合同评审制度，加强了经济活动分析，加强了以资金为中心的财务管理；质量、环境、职业健康安全三大体系进一步整合，ISO9000质量管理标准落到了实处，质量管理进一步加强，班组升级管理延伸到了机关，并得到强化；建立了计量检测体系，加强了计量管理；整顿和清理了7个品牌，加强了品牌管理。此外，成本管理、物流管理等各项基础管理也得到了进一步强化，从而使公司的整个水平得以提升。
《茅台报》上有篇“创奖小故事”，记录了当时的情形：
自集团公司推出“创奖大动作”以来，各车间、部、处室紧急行动，提高认识、真抓实干，干出大成效的单位不少，销售公司是其中之一，被创奖指导考核小组誉为现场管理的标杆称号，有两个小故事很能说明这一点：
故事一：年纪不大、视力很好的党委办公室领导某某某去该部门联系工作，一跨门槛就一头撞在门玻璃上，该领导一时不知所措，一边搓搓被撞痛处，一边自言自语说“嘿，我还以为是道开着的门，没想到是擦得太干净了的玻璃”。无独有偶，事隔不久有位体魄、视力俱佳叫陈某某的年轻人，进出间又被销售公司客户中心那“擦得太干净了”的玻璃门撞了一家伙，目中无“玻”的此君哭笑不得，直呼冤枉：“嘿，明明看到是空的，怎么搞的是玻璃唉？”
故事二：某日一客户至销售公司客户服务中心，此君带娃哈哈矿泉水一瓶，此君办完事后，把那瓶未喝完的矿泉水端端正正的放在办公桌上高高兴兴离去。内检组到该单位检查创奖活动进展情况，在远近、高低、明暗、硬件、软件检查个遍，似乎对现场管理没发现不合格之处，出于“世界上根本无所谓完美无缺之人、之事、之物”这个道理的考虑，玩笑式地指出三点“大”错误，把矿泉水拿起、把外形较丑的花端走、把小花伞拿走作为部门整改的项目。
以上两个关于销售公司客户服务中心在创奖活动中动真格、办实事、门窗定人窗明几净的小故事，从根本上说明了他们把握住了“创奖”这个机遇，用实际行动做到了“创奖不是目的，通过创奖提高管理水平才是根本目的。”摆正自己的“窗口形象”位置，无愧于标杆地位。
深山沟里的一个企业，又不是人民大会堂，至于考究到如此吗？可是不如此奖又从那儿来？撇开创奖不说，一个企业规范洁净到如此境地，它的管理水平，生产质量能孬吗？富勒不是说过：“良好的外表如同推荐信。”他又说：“从外壳可以推知果仁。”没有自上而下的制度化的优良管理，要长期保持这样的水平，可能吗？现任总经理助理张德勤给我们讲了一件小事：
2001年春夏之交的一天，袁仁国到车间检查生产，发现该车间现场管管理有些凌乱，他一怒之下把该车间领导张德勤狠呲了一顿。
第二天上班，袁仁国带了一条香烟送给张德勤，说：“我批了你一顿，你要明白我为什么批你。一个企业要想做大做强，就得从一点一滴做起。什么叫不简单啊？我们把一件件简单的工作做到了位，就是不简单。”
袁仁国在讲原则的同时，是不是还很讲人情？讲人情的同时，是不是还念念不忘他的“茅台以品质捍卫荣誉”？
“登梯子”的信念加上钢一般的意志和铁打的原则性，使袁仁国成为了茅台集团的火车头，他不啻是一根鞭子，以鞭打快牛的方式，赶着企业往前奔，做大了还得再大，做强了还得再强。
这人有点像“水浒”里的急先锋索超，一上阵就是急茬儿的。又像戏曲里的急急风，紧锣密鼓，把个舞台气氛升温。我们听德沃夏克的《自新大陆》的第一乐章，一上来就渲染出北美新大陆沸腾创造年轻躁动的气象。这种昂奋的精神，汹涌的音流，如今就回响在黔北山区赤水河畔，以及茅台集团蔓延至国境内外的每一个分支机构，每一条血管神经中。
去年初夏，笔者曾造访茅台。中午，袁仁国在仁怀市的一家饭店设宴。那是一个星期天，袁仁国刚在家里听了广州、深圳、北京等几家销售公司经理的汇报。业绩不凡，袁总仍然高兴，与其说是招待我们，不如说是给手下几位长年奔波在外，征尘未洗的爱将接风。谈笑间，气氛轻松而活跃，叱咤商海的袁仁国全无一点架子，可是忽然间他的脸色变得肃然，话语也如金属落地、锉锵有力。那几位刚才还嘻嘻哈哈的销售公司的片区经理，一个个也神情专注起来。广州地区的经理知道笔者听贵州话有些吃力，便俯在笔者耳旁小声说：袁总在给我们布置工作了！平常我们是兄弟，说起工作来却不能有一丝一毫的懈怠！
