新五力模型：胜任力管理的突破

　　“以能力为核心”的第三代人力资源管理已经来临，“胜任力”（Competency）的理念也在国际上被人们逐渐认同和接受，如 IBM、联合利华等诸多国际知名企业都以胜任力模型（Competency Model）为基础来指导人才的选、育、用、留工作。但当中国企业试图在组织内部建立胜任能力模型时，才发现先进的人力资源管理技术并没有想象中有效。那么，到底什么是胜任力？胜任力是否有通用模型？该怎样用好胜任力模型呢？“新五力模型”给出了一个新的视角。

　　什么是胜任力？

　　胜任力（Competency）概念从20世纪90年代传入中国，之后无论在命名或是定义上都争议颇多，从“素质”、“胜任特征”、 “能力”、“胜任力”的不同称谓到不同学者对其解释的百家争鸣，委实让非专业人员混淆不清。那么，究竟准确的胜任力概念是什么呢？胜任力概念的创始人麦克利兰教授（David McClelland）指出：真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人条件和行为特征即胜任力。

　　一方面，胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征。既然是深层次特征，那么肯定是难以衡量的，如动机、价值观等，而知识、技能这些非常容易观察和衡量的特征，如金融专业知识、计算机操作技能，并不属于胜任力的范畴。

　　另一方面，胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面优劣的个人特征。岗位胜任力不是从事某岗位的任职资格和必要条件，它是在该岗位表现优秀的充分条件。所以，岗位任职资格可以筛选掉差的，但留下的不一定都优秀；而岗位胜任力则是在岗位任职资格的基础上，留下优秀的。

　　此外，胜任力是刚性不变的，岗位胜任力表现在每位绩优者身上都是一样的。固然，有些时候看起来绩优人员比一般人员学历高、知识丰富，但这只是一个表象，因为其他并不具备同样知识背景的人绩效也可能会很优秀。

　　对胜任力的两大认识误区

　　误区一：岗位胜任力等同于岗位任职资格

　　在报纸的招聘广告上，我们经常能看到某些岗位要求“大本、金融专业、英语6级、三年工作经验”等等类似字眼，这些都是岗位的任职资格，也就是说如果不具备这些条件，那么原则上应聘者不能入选，哪怕你有无穷的潜力和很强的能力。为什么呢？因为假若你不具备这些条件，那么很可能连这个岗位最基本的工作都完成不了，所以即便有再强的能力和素质也都无能为力。就像不懂外语而从事翻译工作一样，再强的沟通能力和洞察力也不能帮助其完成任务。也就是说，这些学历、专业、知识、工作经验和荣誉成果等任职资格要求是确保人员能够顺利完成所在岗位工作的必要条件。

　　但是，现在有很多企业把任职资格要求等同于岗位胜任力，那就完全误解了胜任力的内涵。任职资格要求并不能确保人员在所在的岗位上表现出色，它仅仅是区别差与一般者的必要条件，而不是区别一般与绩优者的关键。满足任职资格的人员能够确保顺利完成本职工作，但很难保障能呈现高绩效。因此，如果企业把任职资格等同于岗位胜任力，那么可能带来的后果就是企业竞争能力减弱。

　　误区二：绩优人员所具备的所有特征统一归入岗位胜任力的范畴

　　由于麦克利兰对胜任力的概念定义比较笼统，因此1993年美国心理学家斯班瑟进一步给胜任力一个较为完整的定义，即胜任力是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，它可以是知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。”

　　乍一看如此定义相对权威，且国内不少关于胜任力的著作都以此为准，但笔者仔细研究发现，此定义也没能对麦克利兰的定义在明确性和可操作性上有更多突破，而且将知识、技能这些非深层次、并且也不能真正区别一般和绩优差异的特征也归为胜任力范畴内，把我们引进了一个求大求全的误区，导致企业对员工的选拔和培养没有重点，还会将更多的精力放在任职资格要求的基础培训上，而忽略了胜任力要求提高类培训。

　　胜任力有通用模型吗？

　　纵观国内外著名企业的胜任力模型，从结构上和内容上来看，有共同点但更多的是差异。这也很容易理解，毕竟不同行业或企业对同一岗位的要求也会有不同。然而，在研究和实践的过程中，我们一直存在一个疑问：究竟是否存在一个通用的胜任力结构，即可以涵盖各种类型的企业、组织乃至所有岗位的胜任力模型结构。

　　要想弄清楚胜任力是否具有通用模型，有两个有意思的问题值得思考：一是古代的账房先生和现代财务人员的胜任力模型是否相同；二是商场推销香水的导购和专卖店推销电脑的销售人员的胜任力模型是否相同。账房先生用的是算盘，现代财务人员用的是电脑，学历往往是大学本科，而且一般还通晓国际会计准则、先进先出等财务理论，岗位所具备的胜任力能相同吗？推销香水的和卖电脑的，他们卖的产品不一样，客户群也不一样，岗位所具备的胜任力能相同吗？相信很多人的答案都是“不同”。

　　但笔者认为，虽然两者的任职资格不同，但其岗位胜任力应该是大致相同的。因为账房先生和财务人员，香水导购和电脑销售员的岗位使命和目的都是一样的，所以不管两者的知识结构是否相同，所用工具是否一样，市场环境有多大不同，其岗位胜任力都是相同的，这也很好地说明了岗位胜任力是深层次的行为特征，而不是表面的知识和技能。

　　因此，从纵向来看，不能否认，任何一个岗位，哪怕是最基层的员工，都有因为业绩和能力一步步提升而晋升到中层、高层甚至领导者的可能性。如果这种可能性成立的话，那么该员工身上显然具备他所从事岗位的胜任力要求，包括基层、中层、高层和领导者岗位。进一步推断，该员工有可能胜任企业的所有岗位，也就是说，该员工具备的胜任力结构足以涵盖企业的所有岗位。

　　从横向来说，我们经常在新闻上看到，国外某著名企业CEO跳槽到另一家不同行业的跨国企业担任CEO，并取得不俗的成绩。这意味着什么？这无疑证实了胜任力与知识、专业等无关，并且不同企业领导者岗位的胜任力结构应该是类似的，甚至是相同的，同理类推，不同企业工作使命相同的岗位的胜任力结构也是相似或一样的。

　　通用胜任力模型的四个原则

　　由以上分析可见，通用胜任力模型的假设是成立的，而涵盖所有岗位胜任力要求的通用胜任力结构要想付诸应用，还须满足以下四大基本原则：

　　第一，穷尽（Exhaustive）。是指必须涵盖所有行业所有岗位的所有胜任力要求。这并不是指我们必须调查所有的企业，那不可能也没有必要。因此，穷尽原则实际上要求通过建立完整、系统的逻辑结构，从有限的个案研究推断出胜任力结构的一般规律。

　　第二，独立（Exclusive)。是指在穷尽的基础上，胜任力结构的内容分类必须泾渭分明，不交叉，不重叠。独立原则的意义在于胜任力结构的每项内容都没有歧义，并且都具备唯一的代表性。

　　第三，平行（Parallel）。是指胜任力结构的内容分类必须建立在同一层面上，不能错位。举例来说，就像“工作”与“生活” 是同一层面，而“逛街（Shopping）”则是从属于“生活”，它与“工作”不在同一层面上。因此，平行的必然是独立的，但独立的并不一定是平行的。

　　第四，适度（Measurable)。是指胜任力结构的分类项目不多不少，不粗不细。太粗放的分类不具操作性，而太精细的分类则导致过高的应用成本。就像一年分4季、12月、365天、8760小时一样，都是正确的分类，然而更多情况下我们使用的是×月 ×日，而不是×季度或×小时。

　　“新五力模型”胜在何处？

　　其实在1982年，美国的学者就提出了通用能力模型，而国内也有很多学者提出各自的通用能力模型，但都受到批驳和怀疑。为什么被质疑呢？主要有两类原因，一是有些通用模型不能解释所有胜任因素，也就是不能“穷尽”，或者是不能很逻辑性地证明是“穷尽”的；二是这些通用模型太过僵硬，例如认为所有的管理人员就十项能力，不区分重要性和企业特性。

　　通过研究和实践，凯洛格创造性地提出了通用胜任力模型——“新五力模型”，尝试性地将胜任力结构归为五大维度和十一项特质，并且每项特征的行为表现按程度不同划分为五个等级，更重要的是，所有企业任一岗位的胜任力要求都包含在“新五力模型”内。

　　那么，“新五力模型”和传统的通用能力模型有什么不同呢？

　　首先，基于事件流程法提供了严谨的分析流程，证明“新五力模型”是穷尽的。因为一方面，任何岗位的工作都是由一项一项的任务组成，那么，能把岗位每一项任务都做好也就意味着胜任该岗位；另一方面，做每一件事情，如图1所示，无论大小都必须经过洞察（理解该事情的真实内容）、驱动（决定处理该事情的出发点和目标）、决断（收集、分析信息，并做出决策）、推动（有计划的组织和调动资源，推动事情进程）和应变（在推动过程中可能会出现各种意外和变化，必须积极面对并努力促进结果达成）。所以，即便具体的胜任力并非穷尽，至少“五力”是穷尽的。其次，“新五力模型”的通用并不是指每个岗位都是同样的胜任力，而是指所有岗位的胜任力都包含在里面，而且根据企业客观情况，每项胜任力的等级定义和行为特征是个性的、企业化的。

　　所以，“新五力模型”概括了所有胜任力要求的共性，为企业自主构建胜任力模型提供了很好的模板。此外，“基于事件流程” 的分析视角也非常符合人们的思维习惯，这也使“新五力模型”在现实应用中事半功倍。

　　应用模型需把握“重要性-可塑性矩阵”

　　作为区分绩优和一般者的胜任力模型，其应用涉及人力资源管理的方方面面，但是最重要的应用还在于选聘和培训。

　　在很多企业甄选人员的案例中我们可以发现，知识技能出色、背景优秀的人员并不一定能获得成功；此外，研究发现，不管课件多么精彩、讲师多么优秀、组织多有效率，但是总会发生培训效果不尽人意的情况。究竟是什么造成这些情况的发生呢？那就是真正决定成功的，是隐藏在水面以下的深层次因素，也就是胜任力要求。因此，对于选聘和培训，如果只关注表面不去挖掘这些深层因素，无异于舍本逐末。

　　那么，应该怎样在选聘和培训中应用岗位胜任力模型呢？首先必须明白胜任力的可塑性有高低之分。可塑性高的胜任力，则意味着可以通过出色的后天培养迅速提高，如“情报收集”特质；而可塑性低的胜任力，则很难通过后天的培养改变，如“追求卓越”特质等。

　　具体而言，例如“追求卓越”是销售人员最核心的胜任力之一，因此具备很强感染力的成功学课程非常受欢迎，培训现场也往往很热闹，而培训实际效果却大相径庭，个别人业绩突飞猛进，但大部分再怎么努力也还是一般。为什么呢？这是因为“追求卓越”特质可塑性低，所有对于个别具备优秀“追求卓越”特质的人来说，培训是业绩的催化剂；但对于大部分人来说，“追求卓越”特质既然很难改变，那么培训效果差强人意也就是合情合理了。

　　因此，从人才选聘和培养的角度来看，最佳实践表明：对于可塑性高、重要性高的胜任力，应该选取最好的师资，开展集中、高强度、强迫性的培训，并辅以其它培养手段，让人才快速成长；对于可塑性低、重要性高的胜任力，应作为招聘和选拔的重点考察内容，不满足要求的坚决不录用或晋升；对于可塑性高、重要性低的胜任力，可以在不耽误现有工作的前提下，由内部兼职讲师开展自愿性质的企业内训；而对于可塑性低、重要性低的能力，则建议由个人自学、觉悟为主（如图2所示）。

　　在壳牌、三星等大型跨国企业，每年招聘管理培训生都要进行潜能评价，其中潜能评价最核心的因素就是那些可塑性差的能力，例如追求卓越（成就动机）、责任感等；而在对他们设计培养项目时，比较侧重的却是逻辑思维、计划管理等可塑性较高的能力。

　　现今社会，人才是第一生产力。对于企业来说，人才选拔和培养已经成为最迫切的任务。因此，如何合理应用岗位胜任力模型，使企业找到“明星”而不是“流星”，使企业人才培养事半功倍，已成为现今国内外大型企业人力资源管理的新命题、新挑战。

　　胜任力模型离不开评价中心技术

　　胜任力在人力资源管理中的应用除了选聘和人员培养之外，很多跨国企业还将其应用在绩效、薪酬等方面，但不管是哪方面的应用，都需要对现有人员的胜任力水平进行测量。

　　通过胜任力模型我们可以找到区分绩优和一般员工的真正特征，但是要想知道现有人员是否符合胜任力要求，那么就必须借助评价中心技术这一人才测评工具。评价中心技术是通过一系列测评技术的组合，以达到衡量人员胜任力水平的工具。它包括心理测评、小组讨论、结构化面谈等，通过大量科学的实践，合理的评价中心测评技术组合，可以让人员测评准确性达到七成以上，而仅仅通过面谈或观察的准确性则在五成左右。因此，评价中心技术虽不是万能的，但是离开了评价中心技术的胜任力模型，要想取得好的应用效果，就只能祈祷好运气了！

　　有数据表明80%～90%的企业在不断发展时，并不能保证员工能力的可持续提升，同时企业在招聘时总希望找到潜力高、未来可堪大用的人才，但往往那些看起来很优秀的员工在日后却无法达到预期效果。因此越来越多的企业开始将胜任能力模型纳入到人力资源管理中，但这种盲目的跟从引起的管理失效给我们敲起了警钟。相信从新的五个维度重新认识和审视胜任力，将会使企业走出胜任力认识的误区，而“新五力模型”也将为企业进行胜任力管理提供新的思路和工具，推动企业成长迈向黄金期。

　　作者简介

　　陈澄波 凯洛格（北京）管理咨询有限公司副总裁、人力资源咨询中心领导人