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案例1：小Z，某医学院临床医学专业本科毕业，1999年从医院辞职跳槽到某著名跨国医药公司做医药销售，1年半后任销售主管，职权逐渐扩大，不久任区域销售主管，至今任区域销售主管2年多，现在月收入7500元。但是小Z认为自己的能力高于现在的收入和职位，因此对现在的工作不是很满意。最近，小Z心神不宁，原来有猎头公司正式打电话给他，为另外一家同样著名的跨国医药公司寻找高级主管。面对优厚的条件，小Z开始准备再次跳槽。
案例2：某著名通讯公司的韩先生，近日被公司辞退，和他有相同命运的还有其他几名同事，都是公司的中层雇员。无独有偶，另一著名软件公司的四个经理人员，包括技术高工、市场管理人员也遭到同样的辞退。所有以上这些人员得到的辞退解释都是说他们的考核不及格，但是据说一个实质的原因是因为中层的薪水普遍较高。
案例分析：
案例1中，小Z如果带着可观的客户资源跳槽到第二家公司，那对第一家公司是一个相当大的损失。小Z的不满不仅因为工资收入，更多是因为个人发展空间的制约。如果公司对其进行合适的职业生涯管理，满足他的需要，那么即使不增加他的薪金，完全可以留住优秀人才，留住客户，最终实现中层和公司的双赢。
案例2中，公司将韩先生等中层定为裁员首选，这种方式的直接后果是公司失去了一群有见识、有资历的人才，日后恐怕也难以找人替代他们，而且这也不可能解决中层雇员的工资水平高的问题。可以说公司这么做是很失策的。同时被辞退人员还要面临再次选择职业的措手不及。公司的决策导致了彼此的双输。
一、中层雇员在组织中的重要作用
中层管理人员，就是在层级制组织中位于高层管理人员与基层操作人员之间的一个群体，可能享有项目经理、单位主管、地区经理、部门经理的头衔，负责一个部门或一项关键业务，他们在公司中有不可替代的重要作用。
首先中层雇员是组织中的创意者。他们比高层更熟悉日常经营活动、顾客和员工，因此能更准确地了解问题所在；而且，他们不直接从事操作工作，因此有较深远和大局性的思考，从而更能够找到解决问题和增长利润的方法。
其次，中层雇员是组织中的传达者。他们是信息的中转站，处于枢纽位置。大多数中层管理人员是从基层做起的，长时间建立起来的关系网广泛而深厚。非正式的关系网络，使得中层容易了解员工的想法，能进行有效的沟通。
再次，中层雇员是组织中的安慰者。高层与员工比较疏远，并且更关注于外部的情况，所以通常无法与员工进行心理沟通。了解员工心理需要和困惑的重任就自然而然地落到了中层的身上。他们能针对不同的个体采取不同内容的谈话，从而在心理上团结员工，鼓舞士气。
最后，中层雇员还是组织中的协调者。中层是信息的传达者，同时是下属的安慰者，这决定了中层作为组织中的协调者的地位。中层出面对各方利益进行协调，不但能有效兼顾雇员需求和公司目标，而且也比基层雇员和高层雇员更具有说服力。
二、中层雇员的心理预期和组织的选择
中层雇员有其特定的心理预期。根据马斯洛的需求学说，在前一种需要得到满足的前提下，人会渴望更高层次的需要得到满足。作为组织中的中层雇员，他们的温饱、安全、社交能力的需要已经基本得到实现，现在更注重的是尊重和自我实现的需要。相比基层雇员，他们现在更渴望的并不是纯粹的金钱收入，而是职业生涯的发展，而且相比高层雇员，客观上有更大的发展空间等待中层去争取。但同时中层雇员已经意识到时间的宝贵，开始思考在自己的职业生涯中还有多少未竟之业，并真正开始有意识、有计划、有能力地进行自我职业生涯规划和管理。
另一方面组织面临的状况是：一是随着组织结构趋向扁平化，为中层雇员提供的向上发展的机会变得很少；二是中层雇员虽然没有进入决策层，但是相比基层雇员，他们的薪金却大大地提高了，增加了公司的运营成本。在这种背景下，一方面是中层雇员对组织不满，如案例1中的小Z；另一方面是组织出于成本考虑，对中层进行裁员，如案例2中的公司。但是无论何种情况，最后导致中层雇员的主动或是被动离开，都是对组织的一个很大的损失。
既然中层雇员最看重的并不是纯粹的金钱，而组织却主要因为薪金的问题对中层雇员进行裁员，可以说组织有很大的失误。在薪金控制下，组织如何对中层雇员进行职业生涯管理以实现彼此双赢成为一个值得探讨的话题。
三、具体措施
1，增加精神激励和内激励
这是最省钱的一种方法。相比基层雇员，中层雇员的薪金水平已经达到了一个较高的水平，他们现在更渴望的是一种对他们能力和才华的承认，以及对他们职业生涯的承认和鼓励。对他们更多地进行精神激励和内激励，比如公司内部的一些荣誉奖励或是核心层经常与之进行正式或是非正式沟通。这些都能使得他们对公司产生更强的归属感和荣誉感，从而对自己的职业选择和发展坚定信心。
2，放权参与
这也是一种很省钱的方法。中层雇员现在的主要职业生涯目标在于获得更多的成就感，和进入公司决策层的渴望。将原只专属于高层的一些决策权力下放到中层，一方面满足了中层的心理需要，增强了他们的参与感，使得他们有种满足感和自我提升感。另一方面，对公司而言，在没有增加任何成本的前提下，将任务分散化处理，提高了高层的效率，同时也为从中层中选拔高层做了一些探索和考验性工作。此外，将决策重心下移，有利于公司民主管理，赢得更多员工的人心。
3，扩大注重综合能力的培训（如MBA）在福利中的比重
现在越来越多的企业将培训福利化，但是不同的雇员，培训在他们福利中的比重应该是不一样的。基层雇员更注重的是一些现实的和可见的收入，同时处于经验积累期，对系统的培训的需求不是很大。高层雇员经过长期的跌打滚爬，整个综合能力已经得到大大的提升，对他们进行注重综合能力的培训边际效果甚微。只有中层管理人员，他们的经验已经积累，但是整个综合能力还有待加强。而且，主观上对职业成功的追求也让他们渴望自身整体素质的提高。调整他们的福利结构，突出这些培训的地位，公司没有付出多少代价，但是满足了中层的心理和现实需要，使得他们感到自己受到重视，看到职业前景。
4，实行“下海制”
“下海制”是由三九集团首创的。每一个中层雇员在他的岗位上都有一个任期年限，不能一直呆下去。尤其是部长，三九集团明确规定其任期为三年，任期满后，如果集团元其他安排，他必须“下海”，即离开总部，去寻找合适的企业，利用“三九”品牌和资金对其进行"股权式"兼并，使其成为三九集团的二级子公司，并担任该公司的总经理。
其他公司也完全可以借鉴三九的“下海制”。这其实是一种将晋升拓展到集团外部的机制。把堆积在公司内部的中层“精英”输送到竞争激烈的集团外部，一来畅通了内部的晋升渠道，二来开拓了公司外部市场，对公司是大有好处的。对中层雇员而言，母公司赋予他们这种挑战性的工作，他们在感到压力的同时，更多地将它视为职业生涯发展的转折和机遇。
