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人才测评是应用现代心理学、管理学，计算机科学及相关学科研究成果，通过心理测验、履历分析、评价中心、面试等技术，对人的知识、技能、能力、个性进行测量，并根据工作岗位要求及企业组织特性进行评价，实现对人准确的了解，将最合适的人放在最合适的岗位上，实现最佳工作绩效。
提到人才测评，大家很容易联想到心理测验，在计算机上做的测评软件，如果是这样认为，误会了，那只是人才测评中的一个小小的技术。人才测评与心理测验的最大区别就是心理测验只是单纯测一测个体的特点，智商、个性动机什么的。
人才测评是人力资源开发整体解决方案的一个重要内容。同人才测评关系最大的就是职务分析（工作分析），没有职务分析的前提，人才测评是不可想象，毫无意义，无的放矢。
人才评价体系测试技术介绍
一、心理测验：
心理测验、面试与评价中心是现代人员素质测评的三种主要方法，其中心理测验最常用也最为方便。心理测验，简言之，就是心理测量的一种具体形式。确切地说，心理测验是对个体行为样组的客观和标准化的测量。
心理测验在人员评估中应用主要以下几个方面：
（一）对应试者能力特征的诊断及发展潜能的预测。管理数量分析测验、管理逻辑推理测验，当然也包括一般性的智力测验，如瑞文推理测验和韦氏量表。
（二）对应试者的个性品质及心理健康水平进行测定。例如卡特尔十六种人格因素测验、DISC个性测验、SCL-90、MMPI等等。
（三）对应试者的需求与动机进行测定。例如：需求测试、生活特性测验、职业兴趣测验
二、面试法：
面试是现代人员素质测评中一种非常重要的方法，它有着其他测评手段不可替代的特点，是人员素质测评有别于其它领域测评的主要方法。
面试是一种通过考官和考生直接交谈或将考生设置在特定情境中进行观察，了解考生的经验、个性、能力及求职动机等情况，从而完成对考生适应职位的可能性及发展潜力评估的一种十分有用的测评技术。
三、评价中心技术：
评价中心技术是现代人员素质测评的一种主要形式，尤其是对高层次经营管理人才是一种重要测评形式。
“评价中心”的涵义是一种以测评管理者素质为中心的标准化的一组评价活动，在这种活动中，多个主试采取多种测评方法围绕一个中心进行努力，这个中心就是受测者的管理素质。评价中心的形式多种多样，有纸笔测验，管理游戏、公文筐测验、角色扮演、小组讨论、演说、案例分析、事实判断、面谈等，可以说评价中心是一种十分综合的测评技术，绝不是一两种测评形式。但评价中心的突出特点是它的情境模拟性，而且这种测试最初也来源于情境模拟测试，它主要通过多种情境模拟测评形式观察受测者特定行为的方法，这使评价中心具有其他测评手段不可比的优势，可以给主试提供观察受试者如何与他人互动、如何分析解决问题等复杂行为的机会。除此之外，评价中心有以下几个突出特点：
（1）综合性，评价中心是对其它测评技术的综合兼并；
（2）动态性：受测者只有在活动中才会充分表现出其内在素质，而情境模拟向被试提供了一种活动的机会。
（3）标准化：评价中心的多种多样活动都是按统一的测评需要来设计的，测试内容也不是随意而定的，而是通过工作分析来确定。
（4）整体互动性：主考人员对受测者的测评，大多数是将被试置于群体互动之中进行比较，作出整体性的测评。
（5）信息量大：它是综合多种测评活动，有多个测评人员共同测评，测评内容也涉及到诸多方面的内容。
（6）以预测为主要目的：主要预测管理人员的管理能力与工作绩效。
（7）形象逼真：评价中心的每一个情景测试，都是从许多实际工作样本中挑选出来的典型，与实际工作具有高度的相似性，因此整个测评形象直观。
评价中心从测评的主要方式来看，有投射测验、面谈、情景模拟、能力测验等等。情景模拟主要有公文筐测验、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演，其他可以采用的形式还有面谈模拟、事实判断、书面案例分析等。
1、公文筐测验
（1）测试特点：
•纸笔+面谈
•可以多人同时施测，分别进行
•情景模拟类测试，可对个体行为直接观察
•灵活性强，根据不同的工作特性和待测素质设计题目。
•施测时间一般为二至三个小时，最长可达一两天。
•适合测试中、高层管理者。
（2）测试功能：公文筐测验是评价中心中使用得最多的一种测评形式，使用频率高达百分之八十以上，也被认为是最有效的一种测评形式。
测试中，通过让受测者处理一系列文件，主试可以观察评价受测者的组织、计划、分析、判断、决策、分派任务的能力和对于工作环境的理解与敏感程度。他与通常的纸笔测验相比，显得生动不呆板，测的是受测者实际解决问题的能力。公文筐测验便于操作，效度较高，
它能预测一种潜能，这种潜能使个体在在管理上获得成功，研究表明，公文筐测验与管理者的工作成绩相关较高。
公文筐是一种极好的选拔高层管理者的测评工具。首先，从成本核算的角度考虑，公文筐测验的成本高，耗时长，对于责任重大、关键性的职位，采用这一测试较为合算，否则，得不偿失。其次，公文筐技术是基于高级管理人员的特点设计的，它的测试形式、测评素质同高层管理者的工作形式与素质要求比较接近，所以它自然也最符合高层管理者的职位特点、职责内涵。而中层、基层管理者的工作内容往往较少处理公文，所以除非需要从中层管理者中物色人才，把他提拔到高层职位中，一般不采用公文筐测验。
公文筐测验不仅是一种选拔方法，而且也是一种培训的技术，可用于培训提高管理人员的管理技巧，解决人际冲突和组织内各部门不合的能力，以及进行人力资源规划和组织设计的能力。
（3）测试内容：在公文筐测试中，被试被假定为接替或顶替某个管理人员的工作，在其办公室的桌子上堆积着一大堆急待处理的文件，包括信函、电话记录、电报、报告和备忘录。要求被试在二至三小时内处理完，然后评价者将受测者的行为进行分类评价。
2、无领导小组讨论
（1）测试特点：
•集体施测，一次施测5-7人，
•情境模拟类测试，
•适用对象为具有领导潜质的人或某些特殊类型的人群如营销人员，
•施测时间为一小时左右。
（2）测试功能：无领导小组讨论是评价中心最具特点、最具典型的测评技术，也是一种十分常用的评估手段。它常用于选拔企业中的优秀人才。
它其他测评工具相比，具有以下优点：能检测出笔试和结构化面试所难以检测出的多种能力与素质，能观察到考生之间的相互作用，能依据考生的行为表现对考生进行更全面、更合理的评价；考生的掩饰性较小，更易测出准确的个性与能力；能节省时间，可以同时比较竞争同一岗位上多位考生；应用范围广泛，能应用于非技术领域、技术领域、管理领域和其他专业领域等。
（3）测试内容：在无领导小组讨论中，受测者被划分在不同的小组，每组人数5-8人不等，不指定负责人，大家地位平等，要求就某些争议性大的问题进行讨论。最后要求形成一致意见，并以书面形式汇报。每个参加讨论的成员都应在上面签字，以表明自己同意所作的汇报。
3、其他"评价中心技术"：
（1）管理游戏：
（2）面谈模拟
四、履历分析
在人事考评中有一句名言，就是“个体过去的行为表现是预测其未来成功的最佳指标”，对个体过去经历的剖析是十分有价值的测评手段。
对于求职者，申请表可以提供很多有用的信息，但是，对于主考官，一个关键问题是确定哪些信息在选拔人才中是最有价值的，在这方面，人们通常持有很多偏见，比如认为学历与管理能力有较强的联系，但科学研究认为未必如此。
国外常采用WAB技术，与其说它是一种专门的人事测评工具，不如说，它是一种对申请表格进行评分的技术。在这种技术中，我们可以验证申请表中的哪些项目诸如"过去的工作经验"或"受教育年限"可以区分成功和不成功的求职者，一旦确定了这些项目，我们进一步分析这些项目对于区分成功和不成功求职者的力度，这样，对于具体的申请表，我们就可以给某项目以加权分数，筛除分数，录取分数，这样就针对某工作建立一个评分体系。
为作出科学的选拔决策，测评项目或标准的确定是很关键的，以下是国外常采用的标准：
传统履历调查与档案考核虽然是一种重要的考核、测评手段，但是它所提供的信息量小，科学性差，缺乏预测性。在科学测评中，履历分析要经过严格的科研探索和实践检验，并制定加权评分体系，这样才能对受测者进行科学的预测。
人才测评技术主要作用
一、人力资源普查。
过去我们常搞人员摸底，各种人各占多少比例就是人力资源普查的意思。大概了解一下企业中各种学历的人职称状况如何，工作经历怎么样。借助人才测评技术对员工深入了解，各方面素质特点进行深入分析，才能确定出总体人力资源状况，并且制定人员规划，合理使用培养人才。
二、人员招聘。
现在企业需要从外部招一些或挖一些人才，补充一些新鲜血液，过去我们招聘主要看他的学历、工作经历、职称，经过简单面试就决定是否录用，结果发现成功率非常低，道理很简单，因为我们招聘所依据的信息都是表面的而且是部分的、不全面的信息，招人需要借助人才测评技术对他深入了解，各方面素质特点进行深入分析后才能把握他的特点，他和他的招聘（未来）岗位之间的匹配程度作出评价，才能提出合理的科学有效的招聘决议，作出好的人事决策。
三、人才测评的第三个应用领域是人员选拔。
过去选拔是主要根据员工的工作业绩、工作成绩，如果在某一岗位干得好的提拔一级，干得再好再提拔一级，根据工作业绩提拔存在很多弊端，也就是说员工在当前岗位上业绩不错并不相当于他能够胜任更高的任务，就是说管理的职务越高、管理的跨度越大，管理的难度越大，管理成败决定的因素越多，管理职责对全面的素质要求越来越高。就是说他在某一职位上干得好并不意味着在更高职位上也干得好，放在高级等于毁了他，不但工作干不好，把人也毁了，因为两种工作是不同的，承担的职责、压力也就不一样，国内外有许多教训，都是因为根据工作业绩提拔而造成的。
所以选拔人，一定根据人才测评，全面了解他的素质，大多数管理者承认，员工选择是最困难、也是最重要的决策之一。当代管理大师彼得•杜拉克（Peter Drucker）曾说过的：“没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于0.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。”在国内，这个比例要低得多。如果一个企业雇用了太多平庸的或较差的人，那么即使有完善的计划、合理的组织结构和协调的控制系统，企业也不会取得长期的成功。为确保组织目标的实现，必须有能够胜任各项工作的人员。
