胜任力人才管理模式应用

　　企业规模扩大、组织管控升级、竞争区域全国化、管理专业分化使企业人才队伍的建设，特别是如何甄别、选用、评价、培育、激励人才，成为人力资源管理者目前所面临的最大挑战。

　　笔者认为，以岗位胜任力为核心基点，通过构建人才引进、评价、任用、培养和发展的"五位一体"的人才管理模式，可以有助于企业建设一只适应企业战略目标实现和核心竞争力缔造需要的人才梯队，并使人才的职业发展与企业的发展融为一体。

　　一、基于胜任力的人才管理模式可行性探讨

　　业务模式的不同决定了管理模式的不同，也决定了企业人才梯队的建设各有特色。就目前而言，难以有统一的管理模式可供复制。

　　根据人才梯队建设的战略性和实践性要求，笔者认为，建立企业的人才梯队既要注重人力资源的战略层面（企业战略、业务模式、企业文化），也要从实际工作需要出发，基于岗位（职位）胜任力需求，并结合人才本身具有的素质和潜力，方能建设一只有效符合企业需求、适才适岗、满足员工发展需求的人才梯队。

　　图1显示了胜任力人才管理模式的理论框架。

　　1、战略性分析——企业战略的实现人才梯队建设作为人力资源系统构建的重要组成，必须以推动企业核心竞争力形成为根本目的，否则就会导致企业可持续发展能力的丧失，并成为负担。而企业核心能力往往同核心员工在其岗位上的胜任度高度相关；岗位胜任度愈高，创造高绩效的可能性就愈高。因此，从岗位胜任力出发，选拔具有与之相匹配素质能力（员工的胜任素质）的员工，就会使人才管理重心前移，由事后评价向事前管理转变，使人才梯队建设更具针对性，从而全面提升人才投资回报率（ROI）。

　　2、可操作性分析——人才引进、评价、任用、培养、发展"五位一体"体系的构建与整合目前在人力资源管理实践中大量应用的是基于职位的管理方法。这种方法从职位需要出发，关注人力资源职能各模块管理对工作的影响，而没有充分考虑人的因素，因此难以有机整合工作分析、人员选拔、绩效考核、团队激励等各个环节。特别是在人才梯队建设中，注重职位的"硬性方面"，而忽略人的"软性方面"，这样打造的团队将难以成为具备可持续发展力的高绩效团队。

　　随着人日益成为企业经营管理的核心，对人的内在素质，包括知识、技能、行为、个性趋向、内驱力等因素与工作绩效之间联系的研究日益深入，基于胜任素质模型的人力资源管理越来越受到理论界及实践界的关注。因此，完整运作高度融合了基于岗位胜任力和个人素质能力的人才引进、评价、任用、培养、发展体系，将有助于企业人才战略的落地，并将人才管理指向人力资源管理最高境界——"文化管理"的大道。

　　但是，这种方法也面临诸多难点，主要是：由于胜任素质建模必须考虑企业战略、业务性质、文化和发展阶段多种变量，使建模过程延长，且无固定规律可循，素质模型有待优化和定型。因此，笔者认为，现阶段胜任素质模型应用的重点应是通过理念和基本理论的导入，逐步契合企业管理实践，从而探索出一条基于胜任力的可操作的人才管理方法。

　　二、胜任力人才管理模式在人才梯队建设中的应用实践

　　要建立一只专业化、职业化、精英化的人才梯队，必须系统做好"选、评、用、育、出"五个重要环节；其中，"评"是整个人才梯队建设的驱动平台。

　　1、"选"——"胜任力、文化融合、薪酬待遇"三结合的人才引进机制如前所述，胜任素质模型的引入，可有效提高人才引进的针对性和投资回报率。实践中，通过人才评价体系的建立和实施，可逐步厘定出一些关键中高层岗位的胜任力标准，主要包括专业能力、工作能力、职业素养、心理特质四个维度的胜任力行为指标。在内部人才选拔和外部招募中，运用素质测评等方法可科学评估人才现有的优势能力，将其与岗位胜任力标准进行匹配度分析，从而做出是否选拔或录用的决策，以确保人才计划的有效实施，降低岗位不匹配造成的人才流失率。

　　此外，对于中高层人才的选拔和引进，还应按照"待遇留人、事业留人、文化留人"的方针，通过入职、履职面谈关怀以及跟踪考核等一系列行之有效的措施来加强这些人员对组织的融合。

　　2、"评"——结果与过程并重的"PC双核"人才评价体系建立人才选拔、评估、任用、培养的统一评价体系和标准是人才评价的关键。通过将注重结果评价的KPI工作业绩考核和注重目标达成过程中的行为表现——岗位胜任素质评价相结合，可全面、客观地对人才进行评价。

　　①评价体系"P核"（Performance）——工作业绩考核：KPI绩效考核方法作为有效评价组织和员工绩效的工具，目前在人力资源管理中已普遍应用。根据企业对经营目标达成和员工个人绩效的要求，可以引入两类指标：一是企业"公转"指标——经营目标达成率；二是员工"自转"指标——主要是结合岗位胜任素质模型确定的管理或业务工作目标，如数量、质量、成本、时间、客户（或上级）评价等。

　　"C核"（Competency）——岗位胜任评价：一般情况下，岗位胜任素质通常包括专业能力、工作能力、职业素养、心理特质（员工能力倾向与潜质）四个维度。其中，专业能力可通过结构化考试来衡量，工作能力和职业素养均可通过360度行为考核来衡量，而心理特质（员工能力倾向与潜质）则可通过素质测评来衡量。实践中，可以具体根据不同职位特性，分别设计基于管理职、专业技术职和工勤技能职三种职位的员工评价表来实现对员工专业能力、工作能力、职业素养的评估；而素质测评则可采用素质测评工具来达到。

　　"PC双核"人才评价体系见表1.

　　②评价标准超级

　　业务型 超级

　　业务型 明星级 超级

　　明星级

　　业务型 业务型 明星级 明星级

　　问题

　　Ⅰ型 问题

　　Ⅰ型 管理型 管理型

　　淘汰级 问题

　　Ⅲ型 问题

　　Ⅱ型 问题

　　Ⅱ型

　　影响人才评价标准厘定的因素很多，因此尺度难以统一。一般情况下，可以根据企业经营管理的需求和达成岗位优秀绩效目标所需要的胜任力来制定一个人才基准（常模值）。实践中，可把工作业绩完成率定为100%，岗位胜任力评分定为80分（百分制）。

　　③评价等级拟合

　　根据"PC双核"人才评价体系评价结果，可以拟合出目前人才所处的等级分类。人才等级通常可分为明星级（含超级明星级）、管理型、业务型（含超级业务型）、问题型（含Ⅰ、Ⅱ和Ⅲ型）、淘汰级五类。各类人才等级所对应的标准见图2.

　　3、"用"——人职匹配的人才任用模式

　　根据人才评价结果——人才等级，可以清晰发现员工具有的优势和劣势所在。基于此，可以建立起人职匹配的人才任用模式：用人之长，提升适岗率，降低流失率，为人才在其所适合的岗位上创造高绩效提供条件。实践中，笔者创立并使用员工升迁任免表来为人才任用提供指导。见表2.

　　4、"育"——形式多样的人才培养"套餐"

　　笔者在实践中，将各类人员日益增长的专业化发展和实训需求，与人才评价提供的人员训练建议相结合，通过门类齐全、内容丰富的内部课件课程库和外训方案，为各类各层次人才提供有针对性的多种"口味"的人才培养"套餐"；并构建起完整的分层分类的管理、销售、市场、服务、研发等人才的培训体系和企业文化培育体系，为学习型组织的打造营造良好氛围。如：

　　①可针对高层管理人员开展MBA式培训，提升其领导力；

　　②可针对中基层管理人员开展专项补缺培训和提升性培训，提高其岗位胜任力；

　　③可针对基层操作员工开展岗位技能培训；

　　④可针对储备大学生开展专项培养计划，提高其整体素质水平，为企业中高层后备人才梯队提供积极的支援。

　　基于岗位胜任力的培训是一种开放式"自学考试"的模式，这种模式的建立，可有效促进员工主动提升其职业技能的积极性，并真正使培训做到"学以所用、用以所学".

　　5、"出"——突破"围城"的人才发展通道

　　人才评价结果不但为人才的任用和培训提供了针对性诉求，还为人才搭建了能力、意愿和职业发展通道之间的阶梯。

　　一方面，通过员工发展计划、重点人才培养计划和培训"套餐"三大方法的实施，来打开员工成长空间，促使员工突破"围城"，引导员工在自己的优势领域长期发展。通常来讲，综合能力（如业务能力和管理能力）较强的员工可在X轴——横向发展，如提升经验、技能；而某一方面专项能力（业务能力或管理能力）较强的员工可延Y轴——纵向发展，如提升资质、业绩。图3显示了某连锁企业SALES岗位的发展通道。职业路线的明确，激发出员工主动成长的动力，有利于保留核心关键人才。

　　另一方面，通过优胜劣汰机制和三级继任者计划（现任人员、已合格后备人员、1年后合格后备人员）的建立、实施，来创造内部竞争压力。职位的动态空缺，有利于保持组织活力，优化人才配置，建立多元激励体系；同时也为优秀人才成长提供了空间，促进其个人成就感和社会价值的形成。

　　三、结束语

　　企业所面临的高速发展、管理提升、专业分化、标准复制等复杂情形，使人才梯队建设更具挑战。通过实践，笔者认为：

　　基于胜任力的人力资源管理，经营实践中已经大量应用，并且在应用中基本能够与企业战略和自身特点相匹配。这种方法的实施，达到了使企业组织更具弹性的结果。

　　但其管理成本相对较大的问题仍待进一步解决；且该系统在管理理论、经验和方法等方面仍然需要较大的优化。