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对于企业高层管理者和人力资源管理者而言，也许碰到过诸如下列的困惑：
企业注重高级人才和高学历人才的引进，却不知如何留住他们；
企业存在明显的冗员和低效，但很多部门却仍在高喊人手短缺；
企业竞聘上岗，而员工认为这是领导玩弄的人事调整“把戏”；
企业如何建立以考核为依据的“能者上，庸者下”的竞争机制；
企业提供了高额薪酬和福利，员工积极性和绩效依然没有改进；
员工缺乏明确升职、加薪途径，认为只有升职是加薪唯一途径；
“空降兵”难以发挥预期作用，而“自己人”又很难培养起来；
如何制订绩效计划，如何与下属面谈，如何指导、辅导下属；……。
在寻求这些困惑的答案的过程中，曾经一段时间内，诸如KPI、BSC等西方绩效管理理论与工具正成为高层管理者追捧的对象；然而，真正将西方先进的方法运用到自己的企业时，却出现了很多事与愿违的现象；于是，企业管理者、高校学者、咨询公司顾问都开始反思，绩效管理在很多企业为什么做得不成功，是不是这些工具本身不适合中国的企业？博思创业认为，这种心理变化的过程是一种绩效心理曲线发展的过程，是一种由“接触时的崇拜”发展到“应用时的迷茫”，再发展到“反思时的成熟”的过程。
如何建立一套“环环相扣”的绩效管理体系，而不只是“头痛医头、脚痛医脚”，成为企业迫切需要解决的重大课题。在讨论绩效管理体系之前，我们先从绩效管理目的谈起。因为，绩效管理实施的初衷是否明确，对于绩效管理最终能否成功应用具有至关重要的影响。
在绩效管理大量的培训过程中，不同的管理者针对绩效管理目的发表了不同的看法，例如：
有管理者说，绩效管理是为了发放奖金；
有管理者说，绩效管理是为员工进行晋升提供依据；
有管理者说，绩效管理是为实现企业高层的战略目标服务；
有管理者说，绩效管理是为了实现员工和组织绩效的持续改进；
有管理者说，绩效管理是为了实现管理者对被管理者的监督与控制；
有管理者说，绩效管理是为推动员工目标与企业目标的共同实现而服务的；
有管理者说，绩效管理是一个循序渐进的推进过程，在企业不同的发展阶段，不同的应用阶段，不同的应用程度，具有不同的目的。
我们无法评判各位管理者观点的对与错，但从中反映出这样一条信息：不同的绩效管理应用程度，企业所要达到的目的存在较大程度的差异性。
由此引出这样一个话题，何谓成功的绩效管理？评价一个企业应用绩效管理成功的标准，很大程度上取决于该企业实现绩效管理目的和初衷的程度。但这里要强调的是，“成功”并不意味着“成熟”。博思创业认为，一个成熟的绩效管理体系，包括八个步骤（如图1所示：博思创业绩效管理成熟应用模型）。
图：博思创业绩效管理成熟应用模型
步骤1：实施前准备。一个成熟的绩效管理实施，首先离不开大量的准备工作，包括实施前的培训，实施前管理层对绩效管理的重新认识；还包括与绩效管理相关的其他HR环节的准备，例如公司是否建立完善的组织结构，是否具有完善的流程体系，是否确定了各部门的职责，是否建立了岗位责任体系等。
步骤2：战略规划。绩效管理体系最终要为公司战略层服务，因此个人目标和部门目标的确定离不开公司层面的战略目标。因此，公司需要首先确定公司层面的战略规划，才可以实现目标的“自上而下”的分解过程。当然，我们这里所讲的战略规划不一定要求企业必须要建立规范的、系统的中长期战略规划，企业可以明晰短期的战略规划。只有这样，高管、部门和岗位的KPI设定才会有据可依。
步骤3：部门计划预算。在公司战略规划明晰的基础上，销售部、生产部、采购部等业务部门和行政部、财务部、人力资源部等支持性部门必须要做好部门的计划预算。部门的计划预算仅仅有制定的过程还远远不够，各部门制定计划时必须要首先参照公司级战略规划，同时所制定的计划必须得到公司管理层组建的相关组织的严格审核与确认。
步骤4：绩效计划。企业级战略规划和部门计划预算确定后，企业接着需要与公司高管协商确定高管的KPI，接着确定部门财务类KPI和非财务类KPI，以及各指标的定义和权重计算方法；同时，需要沟通、制定实现KPI要求的行动计划。
步骤5：绩效控制。在绩效计划执行过程中，考核者需要及时帮助被考核者了解工作进展，确定哪些工作需要改善，哪些需要学习，必要时进行指导来完成特定工作任务；同时，在执行周期中，被考核者没能达到预期的绩效标准时，考核者可借助内部咨询来帮助被考核者克服工作过程中遇到的障碍。另外，如果考核周期较长时，考核者需要对被考核者进行阶段性的回顾，以便及时发现绩效计划执行过程中存在的问题。
步骤6：绩效考核。企业执行绩效考核时，需确定的关键因素包括：考核频率、考核对象、考核维度、考核方法、考核流程等。企业不同类型的员工在这几个关键因素会存在差异。例如就“考核频率”而言，考核频率的选择在很大程度上取决于考核指标执行效果所需的时间。因此，对于企业的高管，考核周期可能为半年或一年；对于企业的中层，考核周期可能为一个季度；而对于企业的一般管理人员、一线员工等可能采取月度考核。
步骤7：绩效沟通。很多企业在绩效考核初步结果出来之后，直接用来作为绩效工资发放的重要依据。这样执行的结果会引起两个方面的问题。其一，被考核者并没有信服于考核结果；其二，被考核者很难真正了解自己所存在的不足，这样到了下一个考核周期时，并不能实现绩效改善。因此，企业需要针对绩效考核的结果，与被考核者进行深入的沟通，让他们在理解考核结果的同时，并辅助下一周期绩效改善计划的制定。
步骤8：考核结果运用。很多企业只是将双方所认可的考核结果运用于发放奖金，而并没有采取其他与绩效考核结果挂钩的激励措施，这样往往会导致高绩效员工的不满，甚至流失。例如，随着企业招聘高学历员工数量的增加，对于该群体员工的激励，仅仅从物质激励上来入手还远远不够，企业必须还要采取一些精神激励措施，例如晋升、培训与开发、绩效改善等。
这里说了八个步骤，并不是说企业一开始就要系统地做好这八个方面，企业运用绩效管理方法和建立绩效管理体系的过程，往往有一个适应和学习的过程：从不认识到了解，从了解到理解，从理解到掌握，从掌握到渗透。因此，企业可以采取总体规划，分步实施的策略，将公司绩效管理的应用细化为几个由浅入深的过程，通过分阶段绩效管理方法和工具的实施，最终将公司的绩效管理体系推向成熟。
