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如何破解绩效考核这一难题成为众多企业管理者共同关心的问题。带着相关问题，记者于采访了河南中世商务企管咨询公司资深管理咨询顾问、总经理赵建爽先生。
年终奖的价值内核
记者：年终岁末，又到了工薪阶层对年终奖充满期待的日子。年终奖作为目前国内企业年终激励的一种主要方式，其实施的具体依据是什么？
赵建爽(以下简称“赵”)：年终奖发放是现代企业管理过程中绩效考核的自然结果。年终奖的绩效考核包括年度、季度、月度等不同时间层次，是基于季度和月度考核累计的结果，并不是到年终的时候才有。年度考核有非常具体的计算标准，即年度要跟季度挂钩，季度要跟月度挂钩。这样一种挂钩模式，是年终奖发放的重要依据。因此，年终奖的发放并不是管理者凭感觉，认为谁干得好谁就干得好。
记者：据了解，目前国内有许多企业的年终奖大多采取保密发放的方式。与国外企业的绩效考核及相对应的奖惩机制相比，这种方式是不是很有中国特色？
赵：年终奖保密这种方式国内有，国外也有。如我在美国5年工作经历中，老板也会在年终给发个红包。年终奖基于绩效考核的体系与制度设计应该说是透明公开的，公司的所有员工也比较清楚明白。要说中国特色，可能由于种种原因，老板对那些在年度工作中有特殊贡献，或在某些方面有特殊能力，或者基于总体考虑，采取秘密发放年终奖的方式或在私下里再给个红包。毕竟，现有的考核体系设计得再合理，也可能存在某种缺陷，使某些员工应得的奖励没有顾及到。因此，在这些公开的绩效考核之外，老板或管理者进行相应的调整也是合理的。
记者：相对于企业的绩效考评与激励体系建设而言，总体上如何评价年终奖？
赵：完善的绩效考核和管理机制更在过程之中，年终奖只是整个激励体系中的一部分。就企业经营而言，无论好的还是坏的绩效结果，年终都是无法改变的。从这个意义上讲，过程考核激励比年终奖更重要。
年终奖的发放与否，应该是有利润就发奖，没有利润就不发奖。如果有没有利润都发奖，这样对企业来讲是不负责任的。事实上，即便是发了年终奖，可以肯定地说没有一个公司的所有员工百分之百满意。也就是说，拿到年终红包的人，不见得对这个公司的满意度有多高。不过，作为企业来讲，应改变过去那种凭老板好恶给个人发红包的情况，逐步建立一套将激励与绩效考核相结合的制度化管理模式，尽量把制度本身和结果透明化。
解读年终跳槽现象
记者：我们都知道，拿年终奖走人在国内就业市场几成规律，与之相伴随的就是一年一度、年年相似的跳槽与招聘高峰期来临。如何评价这种现象？
赵：这种现象是人本性都是自私的自然反映。当员工认为自己在企业得到了他应该得到的，他可能就会作其他选择。能不能留人，起作用的并不是年终奖这个惟一的因素。兴趣爱好、收入预期、职业发展空间、自身素质能力及更好的机会出现等，都将对员工的去留产生影响，发挥着不可替代的作用。
不可否认，当前国内就业市场中拿年终奖走人几乎成了规律，但这不怨企业家和管理者，而是多方面因素共同作用的结果。改革开放二十多年来，应该说中国民营企业在规范化经营管理能力上向前迈进了一大步。目前，国内企业正处在市场大变革时期，正在从原来的游击队状态慢慢地向正规军转变。在这一过程当中，方方面面不完善也在情理之中。总体上看，中国社会目前总体上还很浮躁，所有的人都想去抓机会，都想快速致富，都想去挣大钱，都想去做摘果子的工作，没有人或者很少有人能够脚踏实地去做事。从某种意义上讲，频繁跳槽正是这一市场变革时期、这种浮躁心态的必然反映。
拿年终奖走人，频繁跳槽同时也暴露出职业成熟度的问题。我在美国公司工作，从来没有老板跟员工做政治思想工作的。在美国人心目中，我在这儿工作，拿这份工资，我就必须对得起这份工作。这是一种很纯洁的概念，不需要企业再去教他。在中国就不一样，今天害怕这个走了，明天害怕那个走了，这表明有些员工连最基本的敬业精神都没有。近几年来，国内有关职业经理人是一个热点。但经过一段时间的实施，却暴露出职业经理人的素质、诚信等系列问题。因此，从职业成熟度的角度来讲，中国就业市场与国外相比相差太远，没有遵循基本的职业道德、就业准则，没有把工作像人家那样上升到敬业精神的高度。
记者：员工的大面积流动对企业持续稳健经营的杀伤力是显而易见的，企业怎样做才能防微杜渐？
赵：在目前这种大环境下，管理者首先要对企业负责，即将企业的生存与发展放在首位。企业的生存与发展与员工的要求显然是不一样的。在求得企业生存与发展，即满足利润最大化的过程当中，努力去照顾作出贡献的员工，给他们最大的回报才是理所当然的。面对这种状况，管理者要解决两个问题：一是要加强对员工团队建设的培训，二是要加强对企业文化的塑造。在这一过程中，企业的规范化管理至关重要。打个比方说，企业规范化管理就如同设计一个轨道，不管是什么样的“马”，进来以后只能往前跑。
管理者的绩效逻辑
记者：在现代企业管理经营的词典里，绩效管理显然是比绩效考核更为重要的一个管理概念。请问：绩效考核与绩效管理具体有何区别？
赵：国内企业在规范化管理发展过程当中，绩效考核是一大进步，从绩效考核到绩效管理又是一大进步。过去只是考核，从某种意义上说是为了考核而考核。绩效考核原本就建立在一个成熟完善的管理体系上，跟员工薪酬、职务晋升、职业培训及其他相对应的激励措施相挂钩。绩效管理更强调过程激励，注重对考核结果的运用，确保绩效持续改进。
记者：从国内企业现有的绩效管理实践看，过程控制与沟通交流是公认的难题。怎样做才能破解这一难题？
赵：的确，绩效管理更强调目标设定、过程控制与相应的沟通交流。其中，沟通能力是管理者很重要的一项管理能力。在绩效管理过程中，月度绩效考核当中有一个绩效面谈，即当月考核结果出来以后，上级跟下级有一个针对绩效考核结果面谈的机会。在这个沟通过程中，可以看到下属有哪些地方做得好，又有哪些地方亟待提升。需要强调的是，绩效管理、绩效考核并不是某一个人说了算，而应尽量做到360度考核。这样，才能保证其考核的公平公正，同时也有助于员工更加客观地认识自己。因此，绩效管理过程从某种意义上讲就是管理者与员工相互沟通的一个过程。
记者：有调查显示，国内企业有30%到50%的员工认为，企业所谓的正规绩效考核是无效的。这一调查结果是否意味着绩效管理不适合中国国情？
赵：我不这样看。在一个企业的发展过程当中，说起来每一个岗位、每一个人都重要，人人都在作贡献，但具体的依据是什么呢？凭主观臆断来说，这实际上就重回到以前的大锅饭状态，造成大家都不努力，没有人对自己的工作真正去负责任。其结果只能是多劳没有多得，少劳没有少得，不劳他还有所得。因此，评价岗位的重要性与每个人所作的贡献都离不开考核。只有通过绩效考核，谁对工作负责任，谁做得好就能够进行优劣划分，真正实现多劳多得、少劳少得、不劳不得。没有这种考核，你就没有依据，对不对？我认为，这不是在国外适合了在中国适合不适合的问题。规范化管理不管你是哪一个国家的企业，是必须做的一件事情。这跟国情没有关系。当然，不同企业应结合自身规模大小、行业特点、人员素质与企业现状等因素综合权衡，选择一种适合本企业的绩效考核方式。
绩效管理模式破题
记者：有调查表明，建立有效的绩效考核系统被列为目前困扰中国企业10大管理难题之首。对此如何破题？
赵：我个人比较倾向于将绩效考核与目标管理进行一体化设计。企业应制定3到5年的发展战略，然后将这一战略按年度、季度、月度这样一个目标体系层层分解。这既是一个目标体系，同时也是一个价值体系。目标分解以后，使企业的每一个部门、每一岗位都围绕目标的实现承担相应的责任。
具体如何建立，我比较倾向抓三点：一个是职位职责，一个是工作目标，再一个就是工作表现。企业雇一个人到公司某一个具体的岗位，职位说明书上所界定的职位职责是最基本的工作。工作目标是什么？就是前面谈到的根据3到5年的发展战略逐步分解下来的年度、季度、月度目标，最后分解到每个人头上。工作表现实际上就是团队的协作配合，而不是简单的个人表现。打一个比方，企业的经营、发展、管理就像在盖一座未封顶的高楼大厦，其中职位职责就是打地基——这是最基础的工作。如果这一工作做不好，你这大楼也盖不了多高。工作目标是为大楼拔地而起逐级升高指明的方向，工作表现则是在盖大楼过程中的团结、协作与配合程度。如果光是一个人在盖大楼的话，恐怕连地基也挖不起来。绩效考核系统的建立，抓住这三大方面也就意味着抓住了核心。
记者：在被誉为现代管理之父的彼得·德鲁克眼里，绩效管理的一个重要内容是人力资源经营，即强调人力是资源而非成本。对此，你怎么看？
赵：整体上看，绩效考核只是人力资源系统中的一个模块。人力资源体系包括组织架构设计、发展战略设计与部门职能划分等不同模块。其中，部门职能划分进一步要界定职能职责，再根据职能职责界定要设立的哪些岗位，随后进一步界定相应的岗位职责并进行相应的岗位评估：岗位评估就是对岗位价值大小的一个判断。岗位评估做完以后，再要做的就是薪酬设计，即结合企业的现状，不同的职位、岗位整个地来设计企业的薪酬体系，薪酬体系出来后再跟绩效考核挂钩。因此，绩效考核只是整个人力资源体系的一部分。
岗位职责设计是否合理，是人力资源有效经营、最大限度挖掘员工潜能的关键。这就像修车，需要扳手、锤子、螺丝刀等很多不同的工具。如果没有这些不同的工具，你真的修不了车。你说你在解决某个具体问题的时候，你到底是需要某个扳手，还是需要锤子，还是需要螺丝刀，你要针对不同的情况来进行判断。同样，对于不同岗位的价值判断，关键在于企业的绩效考核体系质量做得怎么样。
实际上，整个绩效管理的核心就是围绕人力资源挖潜，其终极目的就是要为企业创造更大的绩效，为员工提供更多的回报。一套相对完善的绩效考核标准体系本身就具有导向性，即告诉员工你在奖励什么，你在惩罚什么。体系的贯彻实施，必然将你想要的行为鼓励、挖掘出来，不想要的行为也得到约束。
企业的经营管理靠的是制度而不是觉悟。人都是可变的，就是雷锋，如果天天去做好事，他也可能早就不干了。华为公司有一句话说得比较好，即不是说有考核有制度，就不要对企业的忠诚度、主人公精神和敬业精神，而是要通过这种考核与绩效挂钩，鼓励产生更多的雷锋、焦裕禄。绩效考核、薪酬激励机制建设不让雷锋和焦裕禄吃亏，能做到这一点是一种境界，是一种良性循环。
