一直以来,在绩效管理这个问题上, HR经理都是被“冤枉”的,他们承受了许多职责范围之外的压力,被误以为是麻烦的制造者和无能的宣讲家。
通常,绩效管理都是被企业当成人力资源部的事情,员工这么认为,直线经理这么认为,总经理也这么认为。于是,一个反差极大的人力资源部形象就展现在了我们的面前,一方面,人力资源非常忙碌,在绩效管理上花费了大量的时间和精力,一方面,人力资源部备受指责,身陷困境。当企业决定实施绩效管理的时候,最忙碌的永远是人力资源部,他们除了关注绩效管理的本身,把绩效管理的理论吃透,设计出优秀的管理方案,更要协调方方面面的关系,与总经理沟通,对员工进行宣讲,对直线经理进行培训,付出了大量的时间和精力。当绩效管理遭遇困境或濒于失败的时候,各种各样的声音都冒了出来,矛头直指人力资源部,老总指责HR经理作为不力,没有把绩效管理搞成功,反而制造了很多麻烦,当做检讨;直线经理认为人力资源部制造了那些让人摸不着头脑的表格,给他们增加了额外的工作负担,破坏了他们和自己下属的关系,制造了对立的局面,当“被炸掉”;员工的怨言就更大,认为人力资源部搞的绩效考核整治他们的武器,须小心谨慎,否则难逃“魔掌”。
为什么会出现这种局面,谁该对此负责?
毫无疑问,该对此负责的人是总经理,当面对责任的时候,总经理的手指所指的方向是大班桌后面的自己而不是对面的HR经理。实际上,总经理是绩效管理的首席指挥官和最高统帅,如果企业所采取的绩效管理策略失败了,该做检讨的人首先应该是总经理,其次才轮到HR经理。理由有三:
一、 总经理应承担决策失误的责任。
企业对绩效管理的认识停留在绩效考核的阶段,认为它只是企业发放工资的依据,用到的时候才做,从而忽略了绩效管理的战略作用,没有把它与企业的战略目标很好地结合起来,导致绩效管理不被重视,过程管理缺失,考核走形式,最终流于形式。这一连串失误的背后隐藏一个重要的原因,那就是企业没有把绩效管理作为企业战略目标实现的辅助管理系统,而只是当作人事决策的手段来使用。这是决策的问题,应由总经理承担决策失误的责任。
二、 总经理的支持力度不够
当企业决定实施绩效管理的时候,总经理更多的是对人力资源部下指示,对人力资源部提供支持,而没有对全体员工包括管理层进行动员,使得绩效管理的重要性没有被更多的经理和员工所认识,导致绩效管理成为人力资源部的事情,把人力资源部拖入麻烦的旋涡。
绩效管理作为一个系统的管理项目,在没有被广泛认识和理解之前,需要制造一定的声势,通过宣传、动员、培训等一系列的活动,在整个企业内形成一种声势,让经理们看到企业做绩效管理的决心和信心,让员工们正确认识绩效管理对他们的好处,而这个造势的过程,需要总经理站出来,以专业的水准、坚定的决心和乐观的态度,帮助HR经理做好宣传造势工作。
遗憾的是,总经理更多地站在HR经理的背后,对HR经理做指示,把HR经理推到前台,由他们去完成造势工作。这显然是不够的。
三、 总经理对绩效管理的过程缺乏控制。
当新的绩效管理方案开始在企业实施的时候,总经理就基本上放手不管了,“权利”全部交给了人力资源部,坐等结果,有关绩效管理进程的信息也都被动地接收,HR经理汇报什么就知道什么,汇报多少就知道多少,当察觉形势很糟糕的时候,已经太晚。
改进建议:总经理应对导致绩效失管理败的原因进行深刻的反思,深入思考为使绩效管理取得成功,自己该做些什么,然后积极行动起来,把绩效管理当作一门“功课”加以研究,熟练掌握绩效管理的理论,理清认识,明确方向。充分调动人力资源经理的主观能动性,主动与之探讨有关绩效管理的问题,在认识和理解上与其达成共识。在此基础上,更多出现在有关绩效管理的会议当中,对企业的绩效管理决策发表自己的观点,更多出现在直线经理的面前,对他们绩效管理工作表示关心和支持,努力推动企业的绩效管理不断向前发展,定期组织企业管理层对绩效管理的运行进行状况调研,适时调整,以保证绩效管理始终在正确的轨道上有效运行,并能及时得到改善和提高,真正发挥作用。