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某大型国企刚刚上任不久的人力资源总监M踌躇满志，准备将上任后第一把火：绩效考核制度改革提到日程表上来。
对于长期在国企工作的M来说，本企业人力资源管理中存在的问题看得很清楚：
在深化企业改革的浪潮中，该企业于1997年改制成为公司，初步建立了现代企业制度，加强企业管理，企业素质不断提高，再加上从事的行业特点，使得公司出于垄断经营的地位，在社会上被誉成是“旱涝保收”，干部职工被誉成手捧“铁饭碗”，公司更是连年获得省委省府授予的“先进企业”、“十佳企业”等称号。但是身在企业中的M却知道这些都是表面现象，公司内部现在是百病丛生，再不改革的话，目前靠着垄断地位才能勉强生存的现状一定不会维持太久。
多年来，公司虽然制定许多规章制度，但在执行中往往事与愿反，大家当好人，谁也不愿意得罪人，特别是没有一套科学完整的量化考核制度，结果干好干坏一个样，在这种情况下，无所用心者有之，不思进取者有之，互相攀比者有之，加上缺乏执行监督机构和机制，无法做到“有法必依”，“执法必严”，“违法必咎”，造成实际上不能令行禁止，在执行中行动不协调，出台的规定往往被搁置，部门之间推诿扯皮，每月任务落实完成。这种考核迟迟不能到位的现象，制约了企业的运转机制和激励机制，妨碍了人才的培养使用和流动。
对于这种现象的产生原因，M分析认为有以下几点：
一、统筹协调不力，缺少“主控阀”
客观上讲，企业先后出台的有关规章制度，都是各职能部门为解决某一方面的问题出台的，制度之间存在着一些自相矛盾的地方不足为奇，但是各部门都站在自己的立场上，指责是别人的规定有问题而自己的规定如何如何正确和必要，搞得下面的人无所适从。因此，就需要一个能够进行统筹协调的强有力的“主控阀”。在实际工作中，如何把企业中各施其职，各负其责的部门以及各实体及党工团统筹协调到公司的总目标，总计划及新的工作方式方法上来，如何将新的目标，措施完整地落实到每个单位、岗位、个人，并在此之间如何建立一种言之有理，行之有效的沟通方式？这些问题仍然悬而未决。因此，才出现了管理效率低下，各单位具体实施细则及配套规定与公司总目标计划对不上号或走调现象。
二、企业无法明确、量化地衡量每个部门、岗位的职责
企业对年度目标较为明确，但是没有将其有效地分配到季度或月度中去。往往年底一盘点，才知道完成的好坏，而且对于为什么完成得不好也说不出所以然来。更关键的是，企业制定的年度目标都是比较宏观的，没有细化、落实到具体的单位、部门、岗位和个人，因此目标完成得好是集体的功劳，完成得不好，那时市场环境所限，不是大家不努力，结果你好我好大家好。
三、没有退出机制，企业一潭死水
由于体制的原因，国有企业的退出机制一直不能真正建立起来。一方面企业经过了这几年发展，每个岗位，每个人在工作中，能力上已呈现出不同的层次，有一部分呈上升趋势，有相当部分处于维持状态，更有一部分是属于根本过不下去，但是没有相应的退出机制，这部门员工始终待在岗位上。久而久之，这部分员工对于本来就松散的考核更是毫不在乎，成了“滚刀肉”。另一方面，企业每年5%工资晋升指标，成了“唐僧肉”，大家抱着“不争的是傻子”的念头，八仙过海，各显神通，把工资晋升当作了人际关系和个人交往能力的竞技场。领导也很苦恼，晋升指标给了谁都有人说闲话，最后只好“皇帝轮流坐，明年到你家”，大家都有份，谁也别抢。
本次绩效考核制度改革，M准备分成三步，逐步推进：
一、建立科学的目标管理指标体系
把公司的年度总目标及各项指标分解落实到各单位、部门，形成与月度任务相挂钩的基础工作指标，按企业管理标准及工作的标准化衡量，做到及时、完整、准确，并形成制度化、规范化、标准化。
将单位、部门指标，分解到每个班组及各岗位人员，把岗位责任制和目标管理紧密结合起来，根据范围不同制定总体目标和个体目标，根据性质不同提出常规性目标和开拓性目标。
(1)制定常规性目标。
以安全生产为前提，按安全系统制定考核分：公司、部门、班组、岗位，制定各种台帐，企业管理制度基础工作标准，各种对外对内表报要及时、准确、完整。
(2)制定开拓性目标。
以提高工作效率为中心，以加强基础建设为重点，以优质服务为目标。确定每项业务考核目标时，要定领导责任，定人员职责，定任务数量，定质量标准，定完成时间。
二、健全组织，落实措施，控制目标运转
建立领导小组，负责制定公司总目标和分解目标，并组织检查、监督和考核，各单位设一名目标检查员，主要负责制定和分解本单位目标及任务，检查监督其完成情况，评定分数，月底报送人力资源部，组织总考核。
把实行岗位责任制和目标任务管理结合起来，使责任更具体、更完善、更切实可行，在确定目标任务后，从经理到中层人员，都按分工落实责任制目标，层层签订责任协议书，要分清直接与间接目标，分清目标任务直接承担与间接责任，前者考核直接目标，后者考核协作目标。同时必须加强下属单位之间、部门之间，单位与部门之间的联系和协作，消除本位主义和扯皮推矮现象。
三、建立完善量化考核制度
量化考核制度以考核业绩为主，将责、权、利有机地结合起来，大胆地引进优胜劣汰的竞争机制和奖优罚劣的激励机制。从打破“铁饭碗”，激励机制入手，以调动职工积极性和发挥个人才能为目的，唤发人们积极进取的精神，为广大职工注入新的活力。初步方案是：
1、将所有的业绩考核指标都设计成可以衡量的量化考核形式，采用关键业绩指标(KPI)的形式，用具体的数值、比率、时间等作为考核标准，杜绝人为主观因素的干扰。
2、实行中层干部任期目标管理。对公司的中层领导任期目标管理，其内容是中层干部任期制，包括岗位责任制，年月用任务目标的责任制，这种责任制不仅使中层干部有压力，职工也感到有压力，促使大家想方设法去完成岗位工作目标。为了提高工作质量，把公司工作目标横向分解到各单位，落实到人头，纵向分解到各个月份，周乃至具体到完成日期。每个人心中都有三本帐：即每月需要完成什么工作任务的数量帐，什么时间完成的时同帐，达到什么标准的质量帐。
3、实行民主监督，增强透明度，实行考核公开制。一是统一标准，严格掌握，由公司成立考核领导小组，根据月度工作目标统一下达考核分，对员工进行考核，并提供考核依据，由工会负责监督记分，并据此发放月度奖金，并建立考核档案，达到事事有记录，件件项项有结果，凭实绩记分。二是结果公开，民主监督，每个员工的得分按月张榜公布，人人对自己的业绩心中有数，对别人也一清二楚。
M的这个绩效考核制度改革方案，说服了企业的高层，并得到了企业高层的全力支持，开始在企业中风风火火地推行开来。M更是对这次改革充满期望，希望一举奠定自己在企业中不可动摇的地位。
一年后，被调到工会当副主席的M不断反思为什么看上去完美无缺的方案实际执行起来就完全变样了呢？量化考核难道真的不适合中国企业现状吗？
新招聘来的人力资源总监N仔细研究了M推进绩效考核制度改革失败的原因，虽然他也觉得M的方案没有问题，但是他没有直接推行绩效制度的改革，而是先从企业的基础管理入手：
一、企业逐步建立起完善的岗位工作标准体系。
工作标准是保证绩效目标顺利实现的基础，没有工作标准，就难以对员工绩效进行衡量。制定工作标准的前提是进行准确的岗位描述。
二、企业逐步建立起计划／预算管理体系。
计划／预算管理体系主要与财务评估指标的设定有关。各级管理人员所承担的收入指标、成本费用指标、利润指标、资金指标、资产指标以及上述指标的各项构成往往都是在企业的年度经营计划及预算中确定的。而且，财务指标目前仍然是个人绩效评估指标中最为重要的一类指标。因此，个人绩效指标的合理性和细化程度将主要取决于相关经营计划和预算的合理性及其细化程度。所以，完善的计划／预算管理体系将是个人绩效管理体系的实施基础。
三、企业逐步建立起企业内外部反馈体系。
在部门／个人绩效指标中，很多指标需要根据内外部的反馈意见进行评估。为了使绩效评估工作更为客观、公平、公正、透明，就需要建立必要的内外部信息反馈和收集机制。这些工作可以借助于外部机构进行，例如通过市场调查公司对客户进行满意度调查，通过人力资源咨询公司对内部员工进行满意度调查，也可以通过企业内部有关职能部门完成。
四、企业逐步建立起有效的信息管理系统。
个人绩效管理体系涉及了大量的数据统计、记录、汇总和对比分析工作。实际上，仅个人绩效指标中的财务指标部分就需要借助于财务管理信息系统的支持。因此，如果能够在个人绩效管理体系方面引入适当的计算机管理体系，将有助于个人绩效完成情况的记录、跟踪、反馈和评估工作，既可以提高工作效率，也可以确保数据计算的准确性和可追踪性。
五、企业逐步建立个人能力发展计划。
建立个人绩效管理体系的一个重要目的是帮助员工提高个人能力，从而确保公司绩效目标的实现并进而提高公司绩效。由于个人能力发展计划与个人绩效管理体系之间存在着紧密的联系，因此个人能力发展计划往往作为个人绩效管理体系的一个重要组成部分，与绩效指标设定、绩效过程监控以及绩效评估共同构成完整的个人绩效管理体系。
等上面五方面体系到位以后，N才全面铺开绩效制度改革，而且方案基本与M推行的基本一致，结果水到渠成，顺利在企业中实行，使得企业的内部管理水平有上了一个台阶。
M终于意识到自己的失败主要是由于太过急于推行先进的管理理念，虽然方案是对症下药，但是没有想到先进的理念还要有坚实的基础才能实现，结果基本的条件还没有具备就匆忙上马，最后的失败其实早已注定。（章珺）
