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看看你的企业在绩效考核执行中出现过这样的问题吗——
★认为绩效考核不好做，搞不好还得罪人，出力不讨好。于是，即使在平时发现了问题，甚至对一些员工的工作状况很不满意，而真正在纸上做评定时，所有的人员考核结果几乎都是优良。结果造成绩效考核流于形式，不见效果。
★没有实行绩效考核的时候企业内部员工之间的关系比较融洽，大家在工作上合作得也比较好。但实施绩效考核之后，员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整体利益出发，而是首先维护自己的利益，只为完成自己的指标，对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样施手援助，而是坐观其乱。
★干得多、错得多、扣得多，使员工推诿扯皮，不想多干工作，导致员工积极性不升反降。
★跨部门的多个岗位协同完成的工作，奖罚不分明，甚至只奖最一线的、能直接带来效益的部门员工，使得其他部门员工牢骚满腹，心存不满。
……这一大堆的问题怎么解决？绩效考核如何才能发挥真正的功效？
摘掉“认认真真走形式”的帽子人力资源管理界对国有企业的绩效考评有七个字的评价，我觉得非常贴切，叫做“认认真真走形式”。实际上，不仅仅是国有企业，目前，我国的大多企业的绩效考评都存在这个问题，企业的人力资源部都很努力，直线管理者也为此耗费了不少时间和精力，但最终的结果却只能得到诸如“走形式”之类的评价。为什么会“走形式”仔细考察企业的绩效考评，你会发现，之所以会有这样的结果，是有其原因的，这里我们做一下简单的分析。
原因之一：宣传贯彻不到位通常，企业在实施绩效考评的时候，并没有做好充分的宣传，并没有把绩效考评的真正用意传达到位，绩效管理的理念也只是被少数人掌握，绝大多数包括一些直线经理并不真正清楚企业实施绩效考评会给自己带来什么样的改变。在他们看来，这也许只是企业控制员工的一个更厉害的手段，或者说是借口，有了绩效考评，企业就可以任意改变他们的职场命运，诸如降职、减薪、解雇之类的残忍行为会更加频繁。所以他们往往对绩效考评持有一种恐惧的心理，害怕绩效考评会给自己带来不好的改变。这也促成了一些直线经理对绩效考评采取抵制的态度，不要说执行，根本从内心就排斥，更无从谈什么执行和发展。这种状态最终导致绩效考评流于形式，员工漠不关心，直线经理也只是应付了事，像完成作业一样完成人力资源部交办的绩效考评表。当然，最后在汇总这些考评表的时候，你会发现，直线经理一般都会息事宁人地给所有的员工打高分，因为他们不愿意为这些在他们看来摸不着头脑的事情开罪任何人。
原因之二：缺乏绩效目标许多企业的绩效考评只有用到的时候才被人提出，如若在平时，才没有人去关心呢。比如当企业准备调整薪资，准备变动职位、裁员的时候，绩效考评表就会被人力资源部从一大堆的文件中翻出来，复印下发，规定时间上交。当这个时候，那些平时总是很忙的直线经理也不得不坐下来，对着一大摞考评表发呆，请注意，他们是在想究竟该给这个员工打多少分，如果给这个员工打这些分，那么给另外的员工打多少呢？所以他们发呆并不代表他们就没有思维，相反，他们正思维活跃地在员工之间找平衡，因为他们太缺乏依据了，所以他们必须在这个时候多浪费一些脑细胞，以保证他们所做的考评让人力资源部满意，也让每个员工都满意，这实在有些难为他们了。没有明确的绩效目标，员工就无法准确把握自己该如何表现，该在哪些方面做更多的努力，没有绩效目标，绩效考评就没有相应的标准，也因此在实际绩效考评的时候无从下手。
原因之三：缺乏过程的沟通,沟通是绩效管理的关键词之一。实际上，绩效管理就是经理和员工就绩效目标的设定及实现所进行的持续不断双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理和员工从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都要保持持续不断的沟通。但是，我们现在所采用的绩效考评模式，大都忽略了沟通，有的企业甚至根本就没有沟通，只是绩效考评在人力资源部和直线经理之间的流转，至于自己是怎样被评价的，评价的结果如何，员工根本不知道，企业也没有促使直线经理对员工进行绩效反馈，这也给了直线经理一个任意考评的借口，反正也没人追究，企业管理层不问，员工不知道，随便搞搞完成任务就了事，这样做能不流于形式？
原因之四：缺乏业绩记录习惯于惯性管理的经理们根本没有意识也不愿意去为员工建立业绩档案，只是习惯于那一套他们已经演练多年的套路，忙于完成上级任务的他们疏忽了员工的业绩管理，没有形成必要的档案记录。这就使得他们在对员工实施绩效考评的时候感觉无从下手，无法准确地就每个员工的实际情况做出准确的评价。
“走形式”害人不浅这里引用一个案例，看看流于形式的绩效考评的危害。B公司的一个被辞退的员工把企业告到了劳动仲裁部门，在仲裁申请中，该员工称自己工作如何努力，表现如何优秀，而企业如何无情，自己被辞退又是如何冤枉，说了自己一大堆好话，企业一大堆不是。对于这样一份仲裁申请，劳动部门本着维护弱者利益的原则，马上立案，并深入企业进行调查。但调查结果却大出仲裁人员的所料，实际上被辞退的员工的口碑非常坏，迟到早退，旷工打架，坏事做了不少，工作却一塌糊涂。但是，为了顺利地把这个员工推出门去，又不想开罪于他，很多经理都在该员工的业绩考核表上填上了“优秀”的字样，就这样，这个员工带着优秀的光环跑遍了公司的所有部门，直到最后无处可去。
看完这个案例，我们有这样几个疑问：这个企业没有绩效管理体系吗？这个企业的绩效管理做得完善吗？经理们做得称职吗？为什么一个普通的辞退行为最后会演变成劳资纠纷？这能避免吗？带着这一系列的问题，我们再来探讨绩效考评的问题。显然，这个企业是有绩效考评的，每年也都在考核员工，而且还建立了员工绩效档案，只不过绩效档案的水分太大，报喜不报忧，欺瞒公司、欺骗员工，结果给自己带来一大堆的问题和麻烦。在GE，如果一个经理的下属考核成绩全部为优秀，这个经理是要被韦尔奇找去谈话的，不是韦尔奇不相信员工的能力，而是他怀疑是不是考核体系出了问题，如果谈话的结果不是考核体系的问题，那这个经理将被警告甚至遭辞退，因为GE需要的是能帮助员工提高绩效、有能力且品德优秀的经理，而不是弄虚作假。所以，就此看来，为了将害群之马扫地出门而乱加评价显然是不称职的。
对于有问题的员工，韦尔奇的“诚实的残忍”值得借鉴。在GE，如果一个员工表现不尽如人意，他将被及时告知。GE将再给他几次机会，并告诉他如何改进才是受欢迎的。如果还不能达到企业的要求，他将被辞退，即所谓的“诚实的残忍”。被解雇固然残忍，但当企业已做到仁至义尽而你还不能达到要求的话，你也只有被解雇了，毕竟企业给过你改正的机会，况且企业不养闲人、庸人。“摘帽子”的七步法上述案例使我们警醒，不能再让绩效考评流于形式了！
那么，怎么才能很好地解决这个难题，怎么才能避免绩效考评流于形式，摘掉这顶不雅的帽子？构建一套完善的绩效管理体系应是当务之急。为此，绩效管理必须从以下几个方面着手：理论学习阶段快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。学习的方式有很多，最经济的当然是读书，现在书店的书架上关于绩效管理的书籍也有不少，其中不乏名家之作，有的重理论、有的重实务，企业不妨花时间选择几本，作为经理的必读物发给他们。学习的形式可以多样化，比如鼓励经理在内刊上发表读书感受，将绩效管理理念传达给更多的经理和员工。再比如，由HR部门组织有关绩效管理的研讨会，经理们抽时间坐下来交流、分享，共同探讨适合企业发展的绩效管理方案。也许在多次的交流与研讨中，你的绩效管理体系就真的“头脑风暴”出来了呢。
另外，作为一个重要内容，企业有必要派经理层出去参加由咨询公司组织的、绩效管理专家主持的绩效管理研讨会，以快速提升他们对绩效管理的认知。这里，不光是HR经理，整天忙于业务的经理也应该在百忙之中抽身参加一下，甚至包括企业老总。毕竟绩效管理是企业管理层集体的“事业”，而不是HR经理个人的单打独斗。内部培训阶段绩效管理是由经理和员工共同完成的事情，不是经理一方的责任。所以，在理论学习结束之后，企业应督促各业务经理对本部门的员工进行宣传，让员工真正认识绩效管理，消除那些存于他们心中的疑虑。让员工参与其中，激发他们自我绩效管理的热情，才能在以后的实施和执行中获得他们最大的支持，实施才会更顺利。职位分析阶段职位分析是绩效管理实施的基础。职位说明书看似游离于绩效管理之外，实则不然。在绩效管理中，绩效目标的设定、绩效档案的记录、绩效沟通的持续进行及绩效考评，都离不开员工的职位，时刻都要以职位说明书为依据。所以，在没有对职位进行准确分析之前，你先不要急着去实施你的绩效管理方案，那样会适得其反。流程设计阶段职位分析结束，就可正式着手设计绩效管理的流程了。
设计绩效管理流程的重要性在于它能帮助我们有计划地实施我们的方案，使一切绩效管理活动都在控制范围内，不会出现偏差。通常，一个有效的绩效管理流程应该包括以下几部分：设定绩效目标、业绩辅导、记录员工的业绩档案、绩效考评以及绩效管理体系的诊断和提高。角色定位阶段流程是由人来执行的，只明确流程不明确责任人显然还不够，我们还必须对企业各级员工在绩效管理中所要扮演的角色进行定位。
通常，一个企业有四个层面的角色：企业老总——支持和推动；HR经理——提供方案支持、工具及各种问题的咨询；直线经理——实施的中坚；员工——绩效管理的终端。实施阶段结合前阶段的工作和绩效管理的流程，根据责任分工，企业可以有计划地开展绩效管理工作，把一年作为一个绩效管理循环，在实践中检验流程的科学性。绩效管理体系的诊断与提高阶段绩效考评并不是绩效管理的结束，考评完成后更重要的工作是对当前绩效管理体系做出有效的诊断，找出其中存在的问题与不足，并制定有针对性的改进措施，使绩效管理不断得以完善，发挥更大、更好的作用。通过以上几个步骤，一个有效的绩效管理体系就基本搭建完成了。只有在完善绩效管理体系的基础上，我们才可以考虑考评的问题，绩效考评也只有在融入绩效管理体系中才能真正保证公开、公平与公正，而那些曾经令直线经理烦恼的一系列问题也将一并得到有效的解决。到时，绩效考评“认认真真走形式”的帽子将被摘掉！
绩效考核仅仅是一种管理工具和手段，不是最终目的，其目的应该是推动企业和员工达到高绩效。但凡绩效考评做得不够成功的企业，都没有一套完善的绩效管理体系，所谓绩效考评也只是赖以支撑门面的几张表格而已，有的甚至完全脱离员工的工作，在诸如敬业精神、工作态度之类的擦边球上刻意追求，完全背离绩效管理的精神。绩效考核不能孤立对待“用最直接的方法得到自己想要的东西”历来是人们在追求目标过程中习惯和自然的做法。因此绩效考核受到企业管理者最大的关注和最频繁的使用，并寄予厚望。
可绩效管理与考核，毕竟不能单独地承担起企业管理发展的重任，它需要企业其他方面管理基础的支撑与匹配，不然将会捉襟见肘。绩效考核不是万能丹绩效考核作为绩效管理的最关键的一环，信者们对其寄予了太多的期望，希望能够通过绩效考核解决以下诸多方面的问题。
——将企业的战略和各级人员的具体工作结合起来，为员工指明奋斗方向，避免出现员工在茫然不知所措中忙碌，造成资源和精力浪费。
——让不努力工作者无处藏身，得到应有的处置，让努力工作的人得到激励，保证企业每个层次的人员都能够有效的工作。
——解放管理者的时间，通过绩效指标和绩效目标的设定，可以使管理者不再参与下级人员具体的工作行政事务，从而节省管理者在对下级的行政指示和督导上所花费的时间。（未完待续）
——找出员工的优劣分等和个人特征，为人员的选拔晋升和降职淘汰提供依据，以优化企业的人力资源结构和配置。
——解脱管理者的责任和压力，通过压力链让每个员工都承担起相应的责任。虽然绩效考核的众多优势让企业对之趋之若鹜，但在现在的中国企业中却出现了很多的问题和不尽如人意的事情。
其中的关键是无法真正地衡量和测评出每个人的绩效状态，结果就出现了我们本次话题前面所列出的种种问题，甚至更多。问题根源不在考核本身源不清何见流之澈，很多企业在绩效考核中出现的问题根源不在于绩效考核本身，而在于决定绩效考核运作的企业基础管理。
战略缺失，管理一团糟国内很多企业的发展都处在战略缺失状态下，一个战略缺失的企业所谓的核心竞争力、相对竞争优势、关键成功要素和关键组织能力都是模糊不清的，而在规范的绩效管理与考核当中，这些又都是必不可少的先决条件。
另外，国内部分企业的组织分工和管理关系也是一团乱麻。没有明晰的业务流程文本、没有细致的岗位说明书，更没有简洁明朗的管理汇报和指挥关系，只要职位高就可以命令所有的人。在这种战略缺失和管理混乱的状态下，企业的绩效考核执行起来就是无源之水、无本之木，根本就无从下手，东拼西凑的硬性开展也只能错误百出。
岗位不清，工作太随意由于管理关系的混乱，国内很多企业的组织运行是混乱无章的，自然导致各个岗位的责任界定不明确，领导安排工作随意性很大。使得部门负责人在考核的时候也是左右为难，不考核的话公司有这个政策要求，考核的话不知道把责任归咎于谁，没办法就对付一下吧。技术照抄，方法一刀切国内有些企业的绩效考核体系是从书本上或者别的企业抄袭来的，缺乏切实的针对性。对技术人员、生产人员和销售人员采用相同的考核指标、考核方法和考核表格，且在月度中就考核个人能力，这其实在一年中才能较好地体现。这样的绩效考核体系一般是很难有效运行的。
只考不改，一切全白费在规范的绩效考核循环当中有一个组织部分就是绩效障碍的识别与克服，也就是我们通常所说的如何对影响绩效的因素进行改进。而目前很多企业希望一实施绩效考核就可以把所有的问题都解决掉，而忽视了一个关键的问题，就是如果绩效不佳是由于业务流程或作业标准不善造成的话，那么在不改进这些流程和作业标准的前提下只进行绩效考核也是无济于事的。还要从基础管理入手追缘求策，解决企业绩效考核中出现的问题还需要从企业的基础管理开始入手——确定企业真正的需求谈到企业的需求，很多人会认为就是赢利和发展，这是没有错误的。但问题是企业必须要明晰发展的方向和方法。
很多世界500强企业的需求不是谈利润和赢利，而是谈客户满意度、员工行为的有效率、管理者管理行为的有效率。因为这些指标是可以衡量的、也是企业可以通过自己的努力和资源的配置所能实现的，而且一旦这些工作做好了，企业的发展和利润就是水到渠成的事情。并且利润作为一个最终的结果，没有哪一个员工可以单独的实现它，必须是每个员工做好自己的工作，通过所有员工工作的总成果来实现利润。所以企业在开展绩效考核之前必须明确自己的需要，这种需要从企业的战略、到员工的行为标准、再到客户的开发标准乃至于接线生接电话的标准都要给出明确的界定，没有这样的界定，绩效考核就没有依据。
在确定企业的需求时，就算不能制定细致可行的执行方案，但对于企业希望建立什么样的市场竞争优势、需要引导什么样的员工行为、需要发展什么样的企业文化等等问题还是要给出一个答案的。否则，绩效考核最好还是先不要开展。明晰责任分工一个最简单的道理是：不该一个人做的事情却要考核他，他肯定不满意；一个不知道该谁做的工作，考核到谁头上谁都会不满意，不满意的结果就是造成矛盾和抵制。所以企业实施绩效考核的前提是明确的工作分工和责任分工。另外，企业的绩效考核工作需要进行合理而有效的组织，避免把绩效考核的工作责任完全由人力资源部承担。
德鲁克在经理人的职能中明确指出，监督、评价和指导下属是经理人的最重要职责之一，而现在国内一些企业把绩效考核的工作全部推给人力资源部，导致人力资源部的考核工作人员苦恼于自己的专业知识不够，不能同时对生产、财务、市场和物流采购部门人员的工作情况做出评价，这是很可笑的事情。在绩效考核工作中，各部门负责人以及公司的管理委员会在企业的绩效考核当中都要承担起相应的责任。而人力资源部除了组织绩效考核体系的运行，还要对各部门负责人的考核工作进行培训和监督。而管理委员会必须对企业的绩效方向和绩效内容负责，那些让人力资源部确定考核内容的企业是无法开展绩效考核的。
组织好工作形式有人曾经问我对于技术人员是应当考核个人还是考核团队，我的回答是看你的工作形式，如果技术开发工作是团队性的就要考核技术开发团队，这时除了考核技术开发团队外，如果涉及到市场人员参与新产品开发的话，还要把相关的市场人员作为这个团队的成员进行考核。相反，如果一项技术开发工作是以个人的形式开展工作的，那就要把个人作为一个考核的单位。所以开展绩效考核时企业要做好内部的工作安排，对于哪些工作适合职能化的单兵作战，哪些工作适合团队化的集体合作，以及哪些工作适合流程化的岗位协作都要给予明确的界定。
组织工作形式安排的一般方法为职能法、流程法、团队法和工作小组法。职能法适合于对技术专业要求很高的工作，流程法适合于需要在时间上有先后顺序进行合作的工作，团队法适合于需要经常沟通、协调、配合的专业性技术工作，而工作小组法适合于目标一致但合作不太紧密的工作。和利益紧密挂钩绩效考核与利益紧密挂钩包含两个内涵：一是企业员工绩效考核的结果必须要有相应的个人利益兑现，不管是个人奖金还是职位的变动；二是绩效考核的方式要和利益的分配形式紧密结合起来。如果采取团队式的考核方法，而员工的薪酬却是个人职能化的薪酬方式就会导致薪酬模式和绩效考核模式缺乏一致性和匹配性，无法实现考核激励的效果。同样，如果企业的考核需求侧重于个人的具体工作业绩，但在薪酬设计上却让技能工资的比重占的很大，这样最终的实施效果也必然会大打折扣。所以企业薪酬分配体系的设计必须和绩效考核体系保持高度的一致，不能说考核当中需要员工具有高度的创新性，但在薪酬设计当中却是能够节约成本的人得到最大的奖励。
另外，一些企业考核的内容当中只包含工作业绩，而对于工作能力和个人品质不予考核，在人才选拔和干部提拔的时候就把业绩作为标准，但结果是业绩好的有可能是市场环境好或者是外部机遇好，和能力没有太大的关系。相反，在机遇不好、业绩也不好的地方其人员的工作能力却有可能是很强的。时刻做好改变的准备绩效考核的目的无非是激励员工，发现问题并解决问题。当在绩效考核中发现问题的时候必须要及时地对影响绩效的环节进行改进，包括作业方法和工作流程，同时也包括绩效考核的指标。绩效考核最忌讳的就是在考核当中发现问题了，通过奖惩措施对员工也进行处理了，但就是最关键的一环没有做，那就是方法改进，从而导致对于同类问题，企业考核了许多遍、处理了许多人，但就是不见问题的减少和结果的改进，其原因无非就是没有从流程、制度和作业方法上予以改进。就像上个世纪初福特汽车的崛起源于其采用了流水生产线，如果单纯靠奖励和惩罚，福特也很难成为世界第二大汽车生产商。
企业的绩效考核不是一个孤立存在的企业管理方法，只有将绩效考核和其他的企业管理基础和方法结合起来，才能使其发挥效用。绩效考评的结束并不意味着绩效管理的结束，还有许多工作需要加以跟进，比如从反馈方面谈，更重要的是使绩效管理在下一个循环中更好地发挥作用，我们还应该对绩效管理进行诊断，从中发现问题与不足，有针对性地加以改进。 （全文完编写沈运宁）
