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王胜旗是一家物流公司的总经理，手下员工数千名，素质参差不齐，他为此深感困惑：“那么多人，应该如何进行绩效管理呢？比如公司有一笔收入过百万元的业务，是由一个团队完成的，该怎样将业绩细化到每一个人头上？”带着这些问题，他参加了日前中欧国际工商学院在深圳举办的“中欧沙龙”。该沙龙主要是为华南地区的高层经理人提供交流的平台，这一期讨论的主题正是“总经理的困惑”。 在沙龙上，主持人、中欧国际工商学院管理学教授肖知兴倾听了王胜旗的描述后，问到场的企业家：“王经理的困惑是否也同样困扰着你？企业该如何进行有效的绩效考核？考核对象应该是整个团队还是个人？两者又该如何平衡呢？”
绩效：销售额×利润率÷时间
来自深圳的学员庞春霖发言表示，绩效管理非常重要，只要遵循一定的方法，就可以对业绩进行量化考核，结果自是一目了然。他还介绍了自己公司的经验：“我的主要工作职责是拿回订单、取得回款及保证客户的忠诚度，我们公司就是根据我的这些职责，设定了一系列可量化的参数对我的绩效进行评估。”
庞春霖认为，绩效考核的前提应是对每个组织单位的基本职责非常明确，核心则是建立相应的数据采集系统，而这套数据采集系统主要包含三大参数，即质量指标、数量要素和完成时间。
接着，庞春霖对他提出的三大参数作了详细解释：“对每个岗位的考核，应该细化到对每个岗位的评价要素。比如要对销售人员进行考核，可以根据业务实际来设计销售人员各个评价要素的权重，以单位时间内完成的销售额为数量参数，以单位时间内获得的利润率为质量参数，以完成任务的时间为时间参数；参数确定后，结合权重、参数及基础数据，进行绩效计算。”
他还建议说，公司绩效其实不必考核到每个员工，员工考核可以由部门经理负责。作为高层管理人员，只需考核部门经理，再由部门经理制定一些原则去考核主管即可。平衡计分卡原理。听完庞春霖的介绍，肖知兴教授问道：“你刚才所讲的三个参数，如果加上长期发展指标，其实就是平衡计分卡的评估参数。那么在评估每个员工的绩效时，应不应该考虑将员工分数与员工所属小组、部门的分数挂钩呢？”庞春霖回答说：“部门可以采用两种绩效指标进行考核，一种是对部门内所有成员的绩效加权平均后形成的绩效指标，另一种是上级部门下达的绩效指标。后一种指标，反映了公司对部门的整体考核，重点是部门在公司战略中所承担任务的完成情况。我们公司更侧重于前一种指标，以加权平均后的绩效值为指标，对每个员工的实际表现进行评估。”肖知兴点点头，继续分析：“平衡计分卡其实就是综合绩效考核，不仅考核当期财务指标，还要考核客户指标、内部流程指标以及学习能力指标。‘平衡’包括两层含义，一是外部与内部的平衡，即客户情况与内部财务状况、学习状况的平衡；二是时间上的平衡，比如只考核7月份的绩效，就无法看到10月份的绩效，了解员工绩效的升降状况。” 起码找10％的人与你达成共识。听了大家的讨论，王胜旗表示对绩效考核有了较深认识，但也坦言了自己的担心：“平衡计分卡理论上是可行的，但实际运用起来很难操作，因为它所涉及的数据提取、参数比例计算等问题都较难解决。在我们这个领域，好像只有DHL在这方面做得比较成功。”
曾在三星广州分公司任职的孙凯甦提出了不同看法：“我认为领导层首先要转变思维，不要总认为这个不可能，那个不现实。我认为管理者首先要对考核有足够的认识和重视，关键是要在整个团队内进行沟通，最起码要找10％的人与你达成共识，协同操作。”
听完大家的发言，王胜旗总结说：“大家提出的建议，如设定参数和运用平衡计分卡等，对我很有启发。此外我还认为，有效执行比理论更重要。由于行业本身的复杂性，物流的运作链条环节很复杂，绩效考核的执行挑战非常大，而我们的物流信息化进程才刚刚起步。面对这样的现实，一步到位的解决方案很难找到，我们必须在理论的指导下循序渐进。”
