360度回馈绩效评估应用及发展

　　每到岁末年终，都是各家公司忙着计算年终奖金的季节。年终奖金的计算基础，除了需视公司当年度整体经营绩效来决定发放基数之外，其中更重要的部份，是根据员工当年度整体绩效表现，做为年终奖金核发的依据。在高科技产业，员工绩效的好与坏更是直接影响到股票张数的多寡。员工关心的不再只是红包内数字的大小，而是红包内的数字到底是如何计算的？计算的基础是什么？老板评估的标准在哪？老板在评估个人绩效时会不会有所偏差？

　　长久以来，绩效考核的评量结果应该用于“考核”或者“发展”，一直都备受争议。学者们也持有两种不同的观点：持“考核”观点的学者们认为，评量结果应该用于人事决策或者行政管理；持“发展”观点的学者们则认为，评量结果可以回馈给员工，让员工了解自己的优缺点后，再加以改进；并可以作为企业训练发展需求之参考。

　　目前国内企业大都将绩效考核的评量结果应用在“考核”的目的，以作为薪资调整、职务升迁以及资遣解雇员工之依据。然而实行以“考核”为目的绩效评估制度，组织内部容易产生权力游戏或者有操弄考核系统的现象发生；再者中国人向来不喜欢正面评估他人，在不得罪人的提前下，宁愿作滥好人，也不愿意作坏人，更别提要他们说出自己的内心真话，因此也让人对于评量结果的客观性产生质疑，这些都是以“考核”为目的绩效评估制度所衍生的管理问题。

　　Taylor(1979)指出，一个好的绩效评估制度，应该同时具备讯息性及机动性等两种特质；绩效考核的结果，除了指出员工表现的优缺点、澄清工作角色及行为之外，另一层面是运用评量的结果来设定发展计画及目标，进而改善自己的行为。而以“考核”为目的绩效考核制度，似乎曲解了绩效评估制度的原意。事实上，绩效考核最终目的是为了员工发展，亦即透过绩效回馈机制提供员工有关工作表现好坏的信息，并让员工了解工作上的优缺点，以作为绩效改进及个人自我发展的重要依据。

　　传统的绩效评估制度及作法

　　传统绩效考核的方式都是由直属主管直接帮部属打考绩，这种绩效评估方式，在管理上容易产生一些问题：

　　1.表面公平的考绩制度

　　有些主管为了摆平全部员工，采用“考绩轮流拿甲等”的方式，做为安抚员工的一种方法，这种表面上看似公平的机制，事实上却是抹杀组织成长的一把利刃。优秀员工无法容忍考绩采用排队轮流的方式，而是希望个人工作表现能够受到组织的肯定，因此当主管采用此种不公平方式打考绩时，容易造成优秀员工挂冠求去，产生劣币驱逐良币的情况发生。

　　2.容易受主管偏见的影响

　　部份主管的主观意识较强烈，以致于在打员工考绩时，会根据自己的好恶来给分，这种生杀大权掌握在老板的手上，以与老板关系的好坏来决定员工考绩好坏的绩效评估制度，当然很难获得员工的认同，更别说会对组织绩效的提升产生效用。

　　3.考绩无法真实反映员工绩效

　　主管工作太过于忙碌，无暇观察员工平日的工作表现，以致于在打考绩的时候，仅凭着对员工的粗略印象给分，无法真实地反映出部属的工作绩效，亦无法达到激励员工的目的。

　　4.评量结果无法获得员工信任

　　直属主管直接考核部属，考核方式容易产生过宽（Lenieny）及月晕（halo effect）效果，评量结果亦会受到主管的政治因素、个人偏好及友谊效应的介入等，进而影响评量的正确性。这种单一来源的考评结果，很难获得员工认同及信任。

　　改善传统做法的另一项选择—360度回馈

　　近年来，360度回馈无论在学术界或是实务领域都受到相当重视。360度回馈(360-degree feedback)是一种“多元来源回馈”（Multiple-source feedback），它是针对特定的个人（通常是主管），由包括受评者自己在内的多位评估者来进行评鉴(Tornow，1993)。国内人资学者张裕隆指出360度主要是根据主管领导行为或管理才能，由主管自己、上司、直接部属、同事甚至外部顾客进行全方位的评量，并在评量之后给予回馈。

　　Muchinsky(1997)提出360度回馈的主要目的，在于从重要他人(Significant others ─包括上司、部属、同侪…等)以及自我的多方评量中，増进领导干部对于自我优缺点的了解，以便进行训练发展与生涯规划。其中最重要的目的有两点：

　　1、『了解自己眼中的我』和『别人眼中的我』之间的差距。

　　2、增加对自我的了解。

　　一般而言，360回馈绩效评估制度共分为四个面向进行评估：

　　1. 直属主管评估：受评者的工作绩效可由直属主管来评分，藉此让受评者了解自己在主管眼中的表现，以及自己在组织中的定位。

　　2. 同侪评估：受评者的工作绩效可由同一部门或者跨部门职位相似的同侪来评估，由于评估者与受评者的工作互动较为密切，因此评估的结果具有指针性。

　　3. 部属评估：受评者的工作绩效可由部属来评分，由于部属常有机会可以观察到受评者的管理行为，因此评估结果可以回馈给受评者做为管理行为改善之参考。

　　4. 自我评估：受评者针对自己的工作表现及绩效进行评估。

　　经由四个面向综合评估后，找出公司平均分数，并与其它面向做比较，让评估的结果更加地客观。从评估的过程中，就个人层面而言，可以发现“自己眼中的自己”和“别人眼中的自己”的差异性；就组织层面而言，则提供了一个了解员工的管道。

　　目前使用360度回馈的现况分析

　　根据DDI(Development Dimensions International，简称DDI)的资料显示，360度回馈最常被应用在以下几个层面：

　　1.Support training and Development(训练与发展)

　　2. Promotion and Succession (升迁和接班人)

　　3. Performance Management (绩效评估)

　　4. Compensation (福利)

　　其中以应用在Support training and Development及 Promotion and Succession的成效最大。约有20%到25%的美国企业运用360度回馈在员工训练及发展。而国内企业则运用在训练发展、选人任用、绩效评估等方面。

　　在训练发展的应用部份，大都与管理才能相结合。也就是说，个人发展计画(IDP，Individual Development Plan)可藉由360度多源回馈的系统与公司策略相结合，增进管理者的“自我觉察”，进而帮助规划其未来，以提升领导效能。再者，亦针对公司订定的核心职能，找出员工与组织之间的落差，辅以教育训练，以减少中间的差距。

　　在选人任用的应用方面，大都做为接班人计画选任人员之用，希望藉由360度回馈机制发现员工内隐性格，并从众多候选人中找出最适合的人选，此部分通常会与企业核心职能相结合。

　　在绩效评估的应用方面，大都是透过360回馈机制，从多元的角度实际评估出员工的工作绩效。360度回馈绩效评估制度可以提供多面向的回馈，真实地反映员工整体的工作表现。此外，360度回馈绩效评估制度强调全员参与，透过参与的过程，员工会对整个评量系统及结果产生承诺感，以达到激励员工的效果。

　　360度回馈绩效评估制度的优点

　　基本上，360回馈绩效评估制度并非用来取代主管考核的方式，而是提供主管一个更多、更正确、更有效的讯息来帮助主管激励部属达成工作任务，进而达到组织的目标；另一个层面是应用评量中心(Assessment center)多元向度(Multiple dimension)与多位评量者(包括上司、同事、自己本身与部属等)提供被评估者的各方面表现，以防止因特定人的偏见而产生偏差，进而影响评量的结果，相较于单一来源回馈，拥有比较高的信度及效度。此外，透过回馈的过程了解他人对于自我能力、知识、技能、特质的看法，比较两者之间的差距，可以做为是否改变行为的参考依据。

　　两者做法比较--传统 vs. 360度

　　360度的回馈来源除了受评者的直属主管之外，同时也让受评者的部属、同事、自己，甚至是顾客都能提供不同但却相关的信息。相较于传统上对下的绩效评估制度，360度回馈绩效评估制度兼具全面性、匿名性与客观性，也更能真实反映员工整体的工作表现。此外，由于员工参与整个考核的过程，考核结果容易取得员工的信任，而员工接受到这些回馈时，心中也会愿意接受评量的结果，进而改善自己的工作表现。总而言之，它与传统绩效评估之间最大差异，是透过一个健全的机制，让绩效的考核更加公开及透明。

　　现任中华人力资源管理协会理事陈若玲说：“360回馈绩效评估制度的最大优点，是让以往黑箱作业的绩效考评标准能够公开透明化，让原先评定考绩的主观意识，利用系统工具，尽量达到客观的标准。”

　　“此外，主管也可以经由同侪及下属的回馈，知道自己的领导行为以及别人对自己的评价，这是导入360回馈绩效评估制度最大的优点。”

　　运用360回馈绩效评估应注意之处

　　“考核结果只能当做参考依据，却不能成为考核的单一标准。”如果将360度评鉴结果直接用在员工年终奖金发放的标准上，势必会造成员工的反弹，而让原先实施360度回馈绩效评估制度的本意，顿时失去意义。事实上，导入此项制度的真正价值，是希望透过多面向回馈机制，经由别人的回馈，让自己更清楚个人的优劣势，了解认知上的差异，进而调整自己的行为及方向。也就是运用评鉴结果，增加个人自我知觉(Self-awareness) 以帮助个人成长。这才是善用360回馈绩效评估制度的最佳方法。

　　专家意见-陈若玲

　　相较于传统单一面向绩效考评，似乎360度回馈绩效评估制度能够解决原有绩效考评制度中所产生的问题。但是这个制度是不是真有如一帖仙丹灵药，从此可以治愈传统绩效制度之沉疴？两者之间最大差异在哪？各自的优缺点在哪？导入360度回馈绩效评估制度时，是否真能提升企业整体经营效益？种种问题都是本文欲探讨之处。本文将以专访方式访问现任中华人力资源管理协会理事陈若玲，希望藉由她丰富的导入经验为我们解开疑惑。

　　导入的成功关键

　　虽然360度回馈绩效评估制度立意甚佳，但也并非所有的企业都适合导入这种制度。导入的成功关键，取决于企业文化以及高阶主管的支持。如果企业文化是重视员工意见与参与，也重视员工的生涯发展，则导入此项制度后，将可藉由各种不同的角度进行评鉴，以帮助员工个人的成长，此外，企业如果重视以公正客观的考核及奖励制度来激励员工，那么推行的成功机率将会提高，受到员工抗拒的阻力也愈小。

　　另一个成功关键因素，则取决于高阶主管的支持。一个好的制度必须从上而下 (Top-down)贯彻执行，也只有高阶主管的支持，意识到推导360度回馈绩效评估制度会对企业产生效益，推导才会有意义。

　　因此企业在推导360度回馈绩效评估制度之前，一定要回到原点思考，到底企业导入最终目的为何？是因为看到别家公司已经成功导入而自己公司却未导入的比较心态？还是有心改善公司现有的绩效评估制度？如果经由谨慎评估后，还是认为公司现况是适合导入的话，“那么最好采用分次导入的方式，这样的成功机率比较大。”曾有协助多家企业成功导入经验的陈若玲提醒。

　　陈若玲也建议，应先从公司高阶主管或者中阶主管做为先行试导单位。经由主管初步试导后，再慢慢推导到全公司，如此一来，除了可以减轻员工抗拒的阻力，另一方面可以修正原先的模式，让成效发挥至最大。

　　顾问公司的选择，也是推导360度回馈绩效评估制度是否能成功的关键因素之一。好的顾问公司可以提供一套系统做为评估工具，以及一份完整的解析报表。但是，丰富且成功导入经验才是最重要的。顾问们会依企业不同发展现状及导入目的给予适当的建议。

　　报表解析也是一门大学问，如何从这些数字中看出端倪，其功力并非一朝一夕即可养成。数字背后所隐藏的意义，考验着顾问的功力。例如：受评者自我的评分很高，但主管及同侪的给分却都很低，其原因可能是受评者有自我膨胀的现象。如果主管给分较低，但自我及同侪的评分都很高，可能是受评者过去曾与直属主管有嫌隙等等。这些都是透过报表信息透露出个人及组织的问题，顾问会针对问题，而给予适切且中肯的建议，最后进行发展行动计画。

　　此外，员工在接受回馈之后是否能产生行为上的改变，与接受者的态度、接受者的后续行为，以及个人的特质息息相关。如果想让360度回馈绩效评估制度发挥最大的功效，最重要的是个人的心态。如果个人心态是朝向以客观的角度来接纳别人的建议，客观地看待自己的优缺点，意味着自己可以改善的空间愈大，反之则无法彰显成效。

　　“推导360度回馈绩效评估时，如果能有完整的配套措施，将能让制度推导更加顺利，对于企业的整体经营绩效，将会有明显的提升作用。”陈若玲持肯定的态度说。(文:林娟)