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绩效考核和评估是人力资源管理和开发的重要环节。在笔者赴瑞士、英国、法国学习、考察期间，强烈感到，三国企业普遍把绩效考核作为达成企业目标的重要手段，摆在非常突出的位置。
考核主体
三国公司在考核主体方面做法一致，采用谁聘任、谁考核的方式，即由董事会考核总经理，总经理考核副总经理，依次类推。为保证考核结果的准确性，目前越来越多的企业由考核主体主持，采用360度考核的方法，即由员工的上级、下级、同事、客户等所有相关者对其进行评价，员工本人还要自我评价，最后通过加权平均得出考核结果。如在瑞士信贷，对副总经理采用被考核人自评、考核者对被考核人进行考核、对被考核人上级、下级、同事、客户进行调查（共10—20人）相结合的方式，三部分权重分别为30%、40%、30%。这里，员工本人、下级、同事、客户只是绩效信息的提供者，并不是考核主体，考核主体仍然是直接聘任被考核者的人。公司人力资源部均不直接参与具体考核工作，只承担辅助工作，如提供全公司绩效考核的指导原则等。
考核程序
一、设定绩效目标
每年年初，考核者（董事会或被考核者的直接上级）与被考核者商定被考核者全年的工作目标和目标的衡量方法。考核目标以职位描述为根据，以企业的发展计划为导向，还要符合“SMART”目标原则，即：Specific：工作目标是准确界定的；Measurable：工作目标是可测量和评价的；Agreed：工作目标是双方认可的；Realistic：工作目标是可达到但有挑战性的；Timed：工作目标是明确规定了最后期限和回顾日期的。
二、设定考核指标及评价标准
目标确定以后，就要围绕目标的实现，设定考核的分项指标及其评价标准。考核指标是经过提炼的关键绩效指标，一般为5—7项，避免出现因指标数量太少而过于宏观，因数量太多而影响对被考核者的导向作用的现象。每一项指标都应赋予权重。虽然指标和标准的设定应尽可能易于测量，但实际工作中仍然存在定量指标（如营业额指标，利润指标，成本控制指标，市场份额指标）和定性指标（如培养后备骨干的质量）两类。定量指标与定性指标的比例由考核者与被考核者在绩效管理实施的开始阶段具体商定。定量指标往往与企业下一年度的经营指标有关，定性指标则产生于企业业务特点、企业文化特点和战略目标。企业发展越稳定，着眼越长远，定性部分比重往往就越大。被考核者层次越高，定性部分的比重也越高。如雀巢公司在世界食品业公司中排名第一，公司业务和人员的构成非常国际化（如在本国的销售额只占总销售额的2%），公司历史悠久，发展极为稳定，公司近期的战略目标为：（1）剔除价格因素后业务年增长4%（行业平均增长率为l%—2%）；（2）低成本、高效率；（3）创新；（4）使客户随时、随地通过各种方式都可以得到产品；（5）与客户及时沟通。公司的企业文化可概括为：（1）能接受多种文化（容纳员工而不是改变员工）；（2）务实、不教条；（3）强调渐进、稳健，考虑全面；（4）谦和；（5）灵活。这些方面的特点决定了企业对高层经理人员的要求为：勇敢、坚定、沉着、不怕压力；善于学习、头脑开放、视角独到；善于沟通，调动人和培养人；能够营造创新的氛围；具体问题具体分析；言行一致；愿意接受变革并能够管理变革；具备国际经验和对其他文化的理解。对照这些要求，结合具体岗位，形成对经营者的定性部分的考核指标，并将每项指标设定Standard、Developed、Highly Developed三档标准，鼓励被考核者追求更高标准。
三、准备考核材料
在工作年度即将结束时，考核双方都要填写被考核者年度业绩考核表。一般包括以下项目：（1）本年度绩效目标的达成情况：完成各项考核指标的具体数据或解释；哪些指标尚未完成，主要原因是什么。（2）分析是否具备履行现职的能力，提出需要提高哪方面的能力。（3）被考核者对个人在事业上的短期及中期发展期望。（4）下一年的工作目标。考核材料一般要提前一个星期交考核双方，以做好面谈的准备。
四、进行考核面谈
双方就上述考核内容进行坦诚的面谈：（1）按考核指标逐项对一年来的工作业绩进行分析评价，了解制约目标实现的主要因素。（2）分析被考核者的潜能。考核者可向被考核者提出以下问题：在工作中是否尽了全部的能力；能否扩展工作职责范围；能否承担别的工作；有无能力成为上一级管理人员。被考核者在回答此类问题的同时，可与考核者一起进行分析、讨论，达成一致的意见。（3）提出被考核者个人发展的计划。根据在考核中所认识到的其优点和不足，商定被考核者参加培训或转换工作岗位的计划。（4）对考核等级进行沟通。
五、确定考核结果
面谈之后，由考核者对考核情况进行总结，写出考核报告，写明被考核者的业绩、潜能、不足、培训要求、评定等次等。考核等次的划分，企业间各不相同，有的分四等，有的分五等，有的分更多等级。瑞士信贷、雀巢公司将考核结果分为优秀、良好、称职、基本称职和不称职五个档次，采用强制分布法，几个档次的比重原则上为10%、2O%、60%、10%（后两个档次总比重）。特别要提到的是，在瑞、法、英三国学习、考察中，他们介绍绩效考核时，总要讲到对管理人员潜能的评估。潜能的评估不仅是设定下一步目标的重要依据，而且是管理人员个人发展和人才开发的导向。走一步就迷失方向，或走完一步再慢慢找方向的人是不能胜利到达彼岸的。三国把潜能评估作为绩效考核的重要内容来抓，有其独特之处和深远的考虑。综合几个国家的做法，潜能评估的主要内容是：评估管理人员在现职岗位上工作能力发挥的程度，是否有更大、更多的工作能力可以发挥；管理人员专业化能力程度，是否可以轮换到别的岗位工作（同级别的）；管理人员工作丰富化程度、做人的工作的水平、领导能力的发挥程度，是否可以担任更高一级或更大区域的行政管理工作；管理人员的个人发展意向、家庭背景、身体状况，对待困难的心理承受能力等，是否适宜调整工作。这些潜能的评估，为人才的开发、管理人员个人的发展，提供了前瞻和导向，为高级管理人员的选拔，提供了更广泛、更切合实际的依据。
六、反馈考核结果
考核结果要向被考核者反馈。考核双方都要在考核报告上签字认可。在有些公司如瑞士信贷、雀巢公司，其结果在被考核人之间保密。
考核结果的使用
一、将考核结果作为人力资源管理其他环节的依据
考核工作完成后，人力资源管理部门将考核表、考核报告等收集、整理、归档，并根据考核结果，落实被考核者的薪酬、奖惩、晋升、培训、工作调整等事项。如雀巢公司十分重视通过绩效考评选拔公司的高级管理人才。他们根据考核结果，在表现出色、潜能较高的管理人员中，选出以下几方面的人选：一是马上能接任高级管理职务的；二是在一两年内能接任的；三是在三至五年内可以接任的。然后，有目的地对这些人选进行经常性的观察、分析和培养，包括调整到不同地区、不同岗位进行锻炼，使公司保持了一定数量的高级管理人员后备队伍。通过考核结果的很好运用，形成凭绩效用人的良好的导向和机制，激励更多的人干好工作。
二、将绩效考核作为促进员工发展、改进的管理手段
考核双方在沟通的基础上为被考核者设定了绩效目标，对被考核者具有相当程度的引导和激励作用。考核为被考核者找出了优势、弱项，有利于其有针对性地采取培训或转岗等行动，并合理地进行职业生涯设计，促进其个人发展。持续的沟通也使管理者易于发现制约绩效目标实现的因素，为改善管理提供了导向。
保证考核结果客观公正的几个要点:由于考核结果与员工的奖惩、晋升、培养等密切相关，因此能否保证考核结果准确、公正是一个令人关心的问题。特别是三国所进行的人员考核，考核者有时只有主管领导一个人，能否做到不发生偏差和主观臆断？从我们了解的情况看，三国企业人员考核的以下特点对防止考核不准确、不公正起到了一定的作用：
1.考核以明确的工作目标为依据。在工作年度开始前，考核双方在充分讨论的基础上，确立了明确的工作目标，并依此确定了考核指标和衡量标准，使考核工作有了明确的依据。考核紧紧围绕工作目标的完成情况而进行。这就为避免考核中出现大的偏差提供了基础。
2.考核中的意见交流是双向的。在考核的过程中，考核双方要进行开诚布公的面谈、沟通，对不同的看法可以根据事实进行分析、讨论，然后逐步形成一致的意见。这有利于避免由于了解不深而产生认识上的偏差或者因疏忽而产生遗漏。双方可对工作目标的完成情况、存在问题和如何解决问题达成共识。
3.考核是连续进行的。作为一项制度，每一年都要进行考核，每次考核结果都必须由人力资源管理部门记录在案。这为历史地、客观地了解被考核者提供了依据。如果某一年的考核结果与历年的情况出入很大，就要做进一步的分析。这对保证考核的公正客观也具有一定作用。
4.考核有申诉渠道。当被考核者与考核者的意见有分歧，经过沟通仍不能达成一致时，可以通过一定的申诉渠道进行反映，请求对考核结果进行复核
