如何依据绩效发放奖金?

　　韦尔奇的自传非常流行，其中有一段讲述：通用电气为企业的员工发奖金时，总是先考虑个人业绩，个人业绩好、企业业绩不好的时候，也按照个人业绩发奖金。但是韦尔奇后来发现这样的理念有问题，最后改变了这个做法，将企业业绩、个人业绩挂起钩来。韦尔奇的故事，说明了一个问题，各项工作结合在一起才能产生共同的绩效成果，达到组织的目标。也就是说，个人绩效融于组织中形成组织绩效，才有意义，因此个人的绩效工资要与组织绩效的达成有关联。特别是在需要团队集体完成的工作中，团队绩效和个人绩效的关联性尤其重要。

　　案例：

　　G公司是广州的一家管理顾问公司，公司主要白勺业务是为企业提供ERP实施服务。G公司的业务操作是这样的，先由市场人员与客户接洽，后面由售前工程师与企业继续接触，为顾客提供方案，项目签约后由公司的顾问为企业做流程改造，最后是ERP的实施上线。

　　以前，公司是按照订单额给市场人员和售前工程师发奖金的，项目一签约，就把销售人员与市场人员的奖金发出。流程改造一完成，流程设计的．奖金也发给了顾问。但是操作了几个项目后，公司就发现了问题。市场人员与售前工程师为了能够使项目顺利签约，往往会夸大项目完成后企业的收益，企业这时胃口被吊得很大，期望值非常高。而流程再设计的顾问进入企业后，为了能够迅速地完成工作，拿到奖金，往往会回避很多在实施ERP时必须面对的问题。倒霉的往往是最后进入项目的顾问，他们所要面对的是企业很高的期望值和前面顾问的偷工减料，这时，G公司与客户的矛盾就会爆发出来。因此，G公司的项目往往无法收到尾期款。

　　G公司的领导发现这个问题后，决定改变奖金的分配模式，将项目作为一个整体来进行考核。市场人员与售前工程师的奖金在项目签约、客户第一笔款付出后，只发放一半的奖金；流程设计的顾问也是一样，工作完成后只分配一半的奖金，在项目全部结束后，才发放另外一半奖金。果然，市场人员与售前工程师不再随便夸大项目的作用，、流程设计顾问也不敢偷工减料了，G公司的尾款也都顺利地收回了。

　　G公司通过将团队绩效和个人绩效挂钩，使得公司的目标得以实现。当然，不同类型的企业有不同的特点，下面给出某企业关于个人绩效工资与团队绩效挂钩的规定。

　　员工绩效工资是根据公司绩效、部门绩效及岗位工资中的考核工资部分确定的，具体计算公式为：

　　当部门绩效分数B与个人绩效分数G考评出来后，K是员工的绩效工资

　　部门绩效工资=∑K*B

　　不计部门绩效影响的个人绩效工资=K*G

　　个人实际绩效工资=K*Gt(∑KtB／∑K*G)

　　其中K=S*r

　　S是岗位工资，r是绩效工资占岗位工资的比例系数；绩效工资比例系数按薪酬规定进行，现定39职级以下为50％，39职级至43职级为60％，43职级至49职级为70％；

　　当公司业绩变化较大时，部门、个人绩效工资还应再乘一个公司绩效影响的波动系数H，如公司当年完成目标任务的80％或120％，H分别为O．8和1．2。

　　则，以上实际绩效工资=H*K*G(∑K*B／∑ K*G)