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主持：徐嘉丽
主持人语：薪酬是职场的永恒话题
在这个竞争激烈、人才流动快的时代，企业如何以具有竞争性的薪酬策略吸引住一流人才，并且有效激励他们发挥潜能，为企业创造价值，这是关系到企业存亡的课题。
究竟应该相信“唯薪酬论”———出大钱就能留住人；还是该奉行“薪酬无用论”———以企业文化、发展空间这些内在价值吸引人才？用怎样的激励机制才能让销售业务部门创造更大的价值，又不造成整个企业薪酬的失衡？
应该尽量节省人力资源成本还是该花多点钱去请更优秀的人才？科学、先进的薪酬体系是怎样的呢？
嘉宾彭玉冰2000年到科龙任HR(人力资源)总监至今，对科龙3000个职位重新进行评定，推行了一套全新的年薪工资制，在科龙并购企业的过程中，他研究出“购并企业竞争性薪酬设计”；嘉宾王志刚，HR领域专才，美国人力资源管理协会会员，他们在三个小时中与大家分享了自己的智慧和专业经验，萦绕在企业管理层中有关薪酬设计的难题迎刃而解。
关注薪酬设计，用更好的薪酬策略来提升组织绩效，事半功倍就是这个道理。
薪酬巧设计提升业绩
本版撰文新快报记者陈龙实习记者罗晨陈彦君徐海量刘怀宇本版图片新快报记者陈海平
工资低了留不住人，高了却不一定能留住人———高低之间，如何取舍？福利少了缺乏保障，多了却可能贪图安逸———多少之间，如何平衡？
奖金不发不能激励士气，发了却可能分裂团队———发与不发之间，如何安排？科龙电器股份有限公司集团人力资源部总监、管理学博士彭玉冰和国务院发展研究中心客座研究员、美国人力资源管理协会会员王志刚着重指出，对于绝大多数企业来说，薪酬福利也许不是最好的管理方式，但却是最直接有效的管理手段！但考虑薪酬问题必须从整个组织结构的有效性出发。
固定还是浮动？
王志刚表示，目前在美国薪酬策略研究有两大热点，一个是高管薪酬，如采用期权等方式，另外销售人员的薪酬亦被日趋重视。而在国内销售人员的薪酬策略备受重视。因为销售人员是价值的直接创造者，也是一个不可取代的客户接口。而销售人员薪酬设计的决定要素有四个：一是薪酬的总体水平，即你想支付多少钱；二是薪酬构成，即固定薪酬与浮动薪酬的构成比例；三是绩效衡量标准，如行为、结果、销售量、客户满意度、回款等；四是效绩和薪酬之间的关系，例如是否设定绩效门槛和封顶，超出部分如何奖励等。
“典型地，销售薪酬由固定薪酬和浮动薪酬构成，但保险公司、宝洁和ERP公司的销售人员绝对不同，宝洁优秀的销售员就干不了ERP销售的活”。王志刚认为，存在三种类型的销售：宝洁销售人员从事的是产品导向的销售，处于相对低端；保险公司销售人员从事客户为导向的销售，处于中端；一些咨询公司、ERP公司等从事方案为导向的销售，处于高端。层次越高，销售职位就需要特别的技能和经验。也需要更多团队支持。这意味着门槛变高。门槛越高则固定部分比例应该越高。同时层次越低，销售人员影响越直接，浮动部分比例越高。
两个不可能和一个原则
彭玉冰指出，对销售人员的薪酬设计必须考虑到实际情况。
“在企业实践当中，我们发现了两个不可能。”彭玉冰表示，销售最容易量化，但对销售人员考核的绝对量化是不可能的。
以广州为例，该地区销售员向两个经销商发出1000万元的货，但这两个经销商却将货发往广州周边地区。如此一来在广州和外地的销售量可能被重复计算。而事实上，绝对严格的划分区域非常困难。
此外，绝对公平的考核也是不存在的。
西北市场难做，广东好做，即使在广东，粤北也比粤南难做。如果按照一个销售标准考核，肯定没人做西北市场。如果按照业绩完成率来考核，也存在指标分配率的不同，有的经理对销售下属看不顺眼，提高一点指标就很难完成。而按照科龙的规定，完成率低于60%就拿不到奖金。
彭玉冰表示，两个不可能说明，薪酬设计并非孤立的系统，必须在整个系统运转良好的情况下发生激励作用。而薪酬设计的一个原则是，销售系统考核必须非常谨慎。短期行为可能隐藏极大隐患，比如片面强调奖金和奖金发放时间不对，就有可能原来的销售人员拿到奖金后一走了之。在深圳，有段时间前任经理盲目承诺对商家的优惠政策，如降价补差，但公司实际没有整个政策，销售额上来以后，该经理拿到奖金离任，但后任经理几乎接不上手，经销商未拿到补差即全面封杀产品，整个市场几乎“做死”。
提成的学问
提成一直对销售人员是非常直接的激励手段，王志刚认为提成必须有科学的设计。
王志刚举例说，如果我是某笔品牌的销售人员，公司给我的出厂价是10元，拟卖12元，但客户讨价还价坚持10元，那么我卖还是不卖？在这种情况下，如果企业是以销售额为基数提成，销售员无疑会卖，而如果以利润为基数提成，这笔生意显然做不成。事实上，在一些房地产公司，销售人员是以销售额为基数提成，那么他会非常关心客户的利益，想着法儿为客户打折和减价，即是同理。
“以何种方式提成为宜？关键是看公司的战略，是注重利润还是注重市场份额？整体策略决定提成”。王志刚还表示，销售提成和销售奖金实际上是不同的，但往往有人混为一谈。销售提成与销售额、销售单元或者销售利润相关，是事先设定的；销售奖金通常是与绩效挂钩，比例通常是浮动的。而两者的一个重要区别是，提成制度突出提高销售额，不太注意销售人员的行为，而销售奖金制度专注于达到长期性目标，如组织想要达到的结果。
平均主义要不得
顾雏军先后收购了美菱、亚星客车以及ST襄轴等企业，而彭玉冰在美菱、亚星客车以及ST襄轴等企业都从事了薪酬设计，在他看来，这些购并企业在薪酬设计方面有很大缺陷，值得业界反省。
彭玉冰总结认为，企业的薪酬设计普遍存在的问题是：平均主义，原美菱总裁年薪是12万元，副总裁10万元，处长是7万—8万元，差距太小；脑体倒挂，保安、后勤人员甚至比技术人员工资高，后勤人员拿3000元，技术人员只拿2000多元；薪酬缺乏竞争力，骨干人员、技术人员纷纷流失；缺乏激励性，干好干坏差不多，干多干少也差不多。
彭玉冰举例说，美菱年产值20多个亿，总裁年薪才12万元，亚星年销售15个亿，总裁年薪才8万元左右，科龙的一个科长年薪就有12万元，明显缺乏激励性。而亚星曾经是中国客车行业的领导者，其销售量是其后五家企业销售量的总和，现在跌落到客车行业的八九位，其人才纷纷流失，宇通、金杯等强势企业的人才却大量来自亚星。彭玉冰分析，如果一个企业薪酬设计不合理，那么一般的管理人员都没有积极性，而关键部门的管理人员则捞取灰色收入，企业在资源流失和人才流失的双重打击下陷入危机。
提供行内最高薪酬
彭玉冰给出的药方是：内部要有公平性，如果以前两个经理年薪都是5万元，而现在一个年薪提升到50万元，一个年薪提升到100万元，尽管绝对量都提高了，但是拿50万元的人可能就有意见，所以必须让每个人都知道自己的工资是合理的，有非常扎实的测评和解释工作要做；外部要有竞争性，科龙的一个原则是，研发系统人员达到行业薪酬最高、骨干管理系统人员达到行业薪酬最高、销售系统人员达到行业薪酬最高；设计要有经济性，企业的工资总额是有限制的，因此该高的高，该低的就必须低。比如工人，薪酬水平应该保持当地领先水平即可。举例来说，如果襄阳的平均工资是1200元，那么我们的工人工资水平大概设计在1500元左右；薪酬设计要有合法性，必须了解当地的最低工资标准，在薪酬纠纷时也要依法行事。
在薪酬结构方面，科龙采取了结构工资制：科级以上骨干人员年薪包括基本工资、绩效奖金、年资和津贴；销售人员年薪包括基本工资、佣金和奖金；工人工资采取计件制；一般管理人员收入基本为固定工资，因为他们不需要承担过多的责任和风险。对一个骨干的管理人员来说，他实际的个人收入必须通过部门考核和个人考核，例如定的年薪是100万元，如果部门考核为90分，个人考核也为90分，那么实际收入就是81万元。
彭玉冰
薪酬设计只是企业整合的一个部分。仅有薪酬管理是不够的，绩效考核不能只考核现在，必须考核将来即市场维护，指望工资翻番业绩翻番是非常幼稚的想法。
王志刚
薪酬体系尽量简单，不要太复杂。
不要期望薪酬体系一成不变。
所谓管理，就是让人做你想让他做的事情。
案例
之一：广州医药代表为何提成高？
广州市医药行业与外国差别很大，按照固定薪酬和浮动薪酬的比例，跨国区域代表的收入大部分是固定薪酬，而中国医药公司的医药代表基本工资很低，大部分靠提成。
针对这种状况，王志刚分析指出，薪酬组合中，固定和浮动间的比例是一个平衡，决定组合的主要考虑因素是：销售策略；销售过程的角色；进入销售角色的难度；行业的普遍情况。进入门槛越高，需要特殊技能和经验越多，固定收入比重就应该越高，反之浮动收入例如提成就应该更多。
王志刚认为，在国内往往跨国公司的药质量高口碑好，销路不愁，跨国公司的医药代表除了销售额这种结果还必须注重行为，学术推广作为医药代表的基本职能，医药代表也是药品临床信息的反馈者。他们具有良好的技能，进入门槛高，因此固定薪酬占较大比例也就可以理解了。但反观中国，由于实际上进入门槛低，兼之竞争激烈，浮动收入占大头也就可以理解了。
王志刚指出，目前医药代表的销售薪酬是由当前并不成熟的行业状况决定的，一个有效的销售薪酬必须同其他关键的销售管理程序和实践结合起来。
之二：500万元扭转乾坤
做惯薪酬设计的彭玉冰，对薪酬改革津津乐道，而其美菱、亚星、襄轴等企业经过薪酬改革，在相当程度上已改变了较差的经营状况。彭玉冰透露，在一家企业薪酬改革中，薪酬增加不超过500万元，但却大大调动了员工积极性。根据今年四月份的报表，该企业同比销售增长四成以上，去年同期亏损1400万元，今年则是获利500万元。
据称，科龙有3000个职位，每个职位都经过评测。“薪酬改革最难，难就难在涉及每个人的经济利益，而最高层是否有坚定的决心，是薪酬改革能否成功的关键。”彭玉冰称，薪酬改革秉持的原则是，50%人员降薪，10%人员无变化，40%人员升薪。彭玉冰以一家企业的薪酬改革过程为例：
当时，后勤人员和仓库管理人员比技术人员拿得多，因为他们有大多是属于“照顾”性质，每年评级都往上升，而新来的技术人员两三年后都跳槽走路。在薪酬改革方案制订后，我在总裁办公会议上当众推广，拿总裁为例给他打分，说服他们，然后一个一个事业部经理做推介。在操作当中，尤其要注意的是完整性和科学性。把每个岗位拿出来测评。由专家组和检验组共同打分，两组打分评级不得超过两级，如果差别过大，两组必须充分沟通，基本上，检验组起到校对的作用。按一般原则，职位越高，绩效奖金越高，如科长的固定薪酬占80%，绩效奖金就占20%，总监一级绩效奖金就占到70%。
在岗位评测后，很多人打电话表示不满，有仓库管理工人抗议将薪酬从3000多元降到1200元，但是我的回答是，仓库管理确实很重要，但你现在做的只是简单登记，而不是有效控制库存成本？因此你这个岗位就是怎么多钱。在改革后，产品策划主办人员、销售人员、骨干管理人员都拿年薪。目前各个岗位多少级，多少薪酬都是公开的，但每一等级还有5个不同的层次，根据绩效相差很大，这样每个人员具体的薪酬又是保密的。
精彩问答
1.问：对从事管理的科室人员薪酬如何确定？王志刚：如何确定自然有相应的工具。但这并不重要，重要的是首先确定公司的指标体系。例如公司注重的客户满意度包括哪些层次？销售额又包括哪些层次？把这些指标分解到各个部门就可以了。
彭玉冰：三个方面来确定一般管理人员的薪酬：一是岗位的工作标准的考核。即这个岗位应该达到什么要求？例如打字员打字就要求不能有太多的出错率；二是主管下达的工作任务和指标；三是个人对部门的承诺。主要是前两个方面，最后一个方面是激励性的考核。
2.问：要保持薪酬体系的外部竞争性，必须了解同行的薪酬水平，如何了解？
彭玉冰：这确实是个好问题。目前的一些调查报告数据并不准确。有人把顺德企业的人事总监的工资加权平均计算得出顺德企业人事总监的工资水平，这样完全不对。一个管两万人的人事总监，和一个管3000人的人事总监，工资水平能简单的加权平均吗？
我们的调查一方面是通过长期的积累，能比较好的把握市场价位，因为实际上，目前家电业和客车业的人才流动都不低。另一方面，可以通过行业调查的方式，在轴承制造业，洛阳的一个轴承学院相当有名，毕业生散布全国，我们委托他们做调查，花费相对不高而效率极高。
3.问：有些企业对加薪很敏感，往往认为加重了企业成本，而正常情况下朗讯等跨国公司每年都会加薪，企业应该怎么看待加薪？
王志刚：根据公司的业绩，年资等情况，一般情况下跨国公司会考虑加薪。我在外企的时候大概每年加薪10%。而根据一项调查，美国公司每年平均加薪在2%—3%左右。国内企业往往把加薪看作成本提高，而忽略了绩效的提高。比如一些制造业，原料采购成本在80%，员工多考虑一点公司利益，降低采购成本，收益就远远超过了工资成本。当然，加薪与否必须考虑公司的经营状况。
4.问：目前国企薪酬完全公开，但很多外企是不公开的，是应该公开还是不应该公开？
王志刚：即使在美国，也不是所有的企业都对薪酬保密。但我个人建议薪酬保密。实际上薪酬不可能完全保密，上级主管应该知道下级薪酬，否则无法有的放矢调动部下的积极性。
彭玉冰：应该保密，也应该公开。比如一个岗位是21级，那么它的薪酬是8万元，但按照一级多薪的制度，一个级别有5个档，别人无法获悉他人的具体收入。为什么这样处理？因为每个人都不能公平评价自己。相关人员的薪酬，部门部长知道，人力资源总监知道，人力资源部专管工资的人知道。
我们的规定是不能攀比工资，谁泄露工资的情况就开除。
