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绩效评估是企业人力资源管理的核心措施
绩效评估指组织（包括企业和各种非盈利机构）对员工的工作绩效进行评估的一系列活动。绩效评估是企业人力资源管理的核心措施，是企业激励员工的重要手段，能够帮助企业形成持续性的竞争优势。
首先，绩效评估可以帮助员工理解企业对自己的期望。企业在绩效评估中通常会设定一系列的行为标准或业绩指标。这些评估标准能够帮助员工深入了理解企业的期望。员工理解企业对自己的期望有利于他们努力完成企业的目标。第二，绩效评估为员工提供了有关自己工作表现的反馈信息。心理学研究结果表明，人们非常关心自己所作所为产生的影响。绩效评估不仅满足了员工的这一需求，而且激励员工不断提高自己的工作绩效。第三，绩效评估为员工提供了与主管充分交流的机会。不少员工往往很少有机会与主管进行交流。不少企业的绩效评估制度规定主管（评估者）与员工（评估对象）必须进行一定时间的面对面沟通。这有利于加强员工与主管之间的理解和合作。第四，绩效评估是其它人力资源管理措施得以有效实施的基础。企业在绩效评估中采用的评估标准是企业选聘人才的重要依据。确定了绩效标准，企业可以更好地知道什么样的人能够达到相应的目标，从而避免招聘工作中的盲目性。绩效评估的结果往往是企业做出工资提升、奖金分配、职务晋升等重要决策的依据。通过绩效评估，企业还能够发现员工的优点和不足，从而采取相应的措施（如培训、换岗等）提高员工的知识和技能，进而提高企业整体经营水平，形成持续的竞争优势。
绩效评估通过两种方式影响员工的工作绩效（最终影响整个企业的绩效）。一方面，绩效评估中设定目标和提供反馈等活动本身直接影响员工的工作绩效。另一方面，企业往往把绩效评估的结果作为其它人力资源管理决策的依据，绩效评估通过其它人力资源管理措施间接地影响员工的工作绩效。有效的绩效评估可以帮助企业提高员工的工作能力，激励员工的工作激情并提高企业的竞争力和经营业绩。由于绩效评估的重要性，很多企业都实施了绩效评估[1]。1988年，美国已有94%的组织实行了绩效评估。自从改革开放，实行市场经济体制以来，越来越多的中国企业也已经开展绩效评估活动。
绩效评估面临的困境
绩效评估非常重要。企业如何才能做好绩效评估这项工作呢？绩效评估是企业对员工的工作绩效进行“评分”的过程。显然，对员工的“评分”是否精确，是否真实地反映了员工的绩效水平非常重要。绩效评估对员工的行为具有很强的反馈效应和引导作用。如果绩效评估出现偏差，必然会误导员工，取得适得其反的效果。企业不能准确地评估员工的工作绩效，可能导致部分表现较差的员工得到的“评分”比表现较好的还高，打击优秀员工的积极性，引起员工的抵触情绪，引发员工之间的矛盾。
绩效评估结果往往与各种物质和非物质利益挂钩，绩效评估实施不当，可能引起各种利益冲突，引发企业内部各种矛盾，降低企业经营管理的效率和效果。绩效评估并不完全是一个理性的过程，评估者和评估对象往往都并非以得出精确的绩效评分为最主要目的。评估者关心的是如何利用绩效评估来激励下属，如何通过绩效评估实现自己或小团体的目的。评估对象关心的是如何得到好的评分，如何通过绩效评估得到更多利益。绩效评估往往成为企业中一场政治游戏。
不少国外学者的研究结果表明（Ilgen,1993; Napier &Latham,1986; Longnecker et al,1987）,绩效评估的效果往往并不好，员工和主管往往对绩效评估非常不满，绩效评估往往变成形式主义的过场。笔者按方便样本对40个管理人员（为不同的企业服务）作过访谈。其中只有3人对本人所在企业的绩效评估体系感到“比较满意”，大部分都表示不满意。
因此，如何正确实施绩效评估，避免绩效评估流于形式，避免可能引起的负面影响，充分发挥绩效评估的作用，是企业管理中不容忽视的重要问题。显然，单纯追求绩效评估精确度并不能提高绩效评估的有效性。笔者认为，运用组织公正性理论，在绩效评估中坚持公正性原则，特别是提高绩效评估的程序公正性和交往公正性，有利于充分发挥绩效评估的作用。
组织公正性理论和绩效评估
二十世纪60年代中期开始，学术界开始重视组织（包括企业及各种非盈利机构）内部的公正性问题[2]。目前，学术界普遍认为公正性可以划分为结果公正性、程序公正性和交往公正性三类。
结果公正性指员工对企业决策结果是否公平的感受。早期的公正性研究主要是对结果公正性的研究。根据公正性理论，结果公平/不公平的感受是通过对比产生的。人力资源管理中，员工非常关心企业在员工招聘、绩效评估、工资及奖励分配、职务晋升、培训等管理决策是否公正。员工重视决策结果符合常理，也符合经济学理论中“经济人”模型的假设。
程序公正性指员工对决策程序公正程度的判断。二十世纪70年代以后，学术界开始重视对程序公正性的研究。不少研究结果表明，员工非常重视管理决策程序公正性，即使人们面临不利的决策结果，如果人们认为决策过程是公平的，人们对决策结果也比较满意。
交往公正性指员工在企业内部人际交往中感觉中受到公正对待的程度。1986年，贝斯(Bies)和莫格(Moag)提出了交往公正性的概念。他们认为交往公正性是公正性的一个独立组成成分。员工会采用以下两类标准，评估交往公正性。
（1） 清楚而合理的解释。管理人员向员工解释决策思路，可使员工相信管理人员认真考虑过他们的意见，是公正地做出这种决策的。
（2） 尊重员工。管理人员应该避免容易引起不公正感的4类行为。①诽谤；②欺骗；③侵犯隐私；④不尊重。
员工为什么重视决策过程（包括决策程序和交往方式）呢？根据公正性理论，员工重视决策过程是因为：①公正的决策过程能够带来公正的决策结果；②公正的决策过程体现了员工作为团队中成员的价值；③公正的决策过程体现了管理人员对员工的情感和智力的尊重与赏识；④追求公平本身是员工的道德准则之一。
绩效评估本身包含了公正性的三个方面：根据员工的表现给员工一个绩效评分（结果公正性）；决定绩效评分的一系列程序和制度（程序公正性）；绩效评估活动中一系列的人员相互交往活动（交往公正性）。此外，企业往往根据绩效评估的结果做出工资提升、奖金分配、职务晋升等管理决策。因此，绩效评估的公正性非常重要。托马斯和布瑞滋（Thomas &Bretz,1994）对幸福杂志排名前100名企业的调查结果显示企业普遍重视绩效评估中的公正性问题。不少中外企业把公正性作为开展绩效评估活动的首要原则。
提高绩效评估过程公正性，充分发挥绩效评估的作用
企业很难保证绩效评估结果的公正性。这是因为：①绩效评估没有唯一科学的标准。管理人员的价值观决定了企业评估什么，按什么标准进行评估。不同的人有不同的标准。②不可能对员工所有行为进行评估。任何绩效评估都只能反映员工局部的情况。③评估者的能力有限。不少研究结果（如Borman,1987; Wexley et al,1989）表明，不同的评估者对相同事件的评估结果往往仍有较大的差异。④不同职务、不同工种之间很难进行比较。
此外，员工往往有偏袒自我的倾向，他们往往高估自己的投入而低估他人的投入。员工的工作成果受各种因素的影响，并不完全反应员工的工作能力和努力程度。当取得好的工作业绩时，员工倾向于认为这是自己努力的结果，当工作业绩不理想时，员工往往寻找各种外部因素为自己解脱。绩效评估结果很难让员工满意。
企业很难对员工的工作绩效做出完全精确的评估，很难确保员工对绩效评估的结果感到公正。因此，企业必须更加重视绩效评估中的程序公正公性和交往公正性。程序公正性和交往公正性都与决策过程相关，因此，笔者将它们总称为过程公正性。提高绩效评估过程公正性具有以下重要意义。
（1）是结果公正性的重要保障。绩效评估往往涉及企业内部的利益分配。管理人员和员工都会想办法为自己争取更多的利益。如果评估程序不公正，占据优势地位的员工（包括管理人员）必然利用评估程序的漏洞达到个人的目的，评估结果不可能公正。绩效评估是一个双向互动的过程。如果管理人员不尊重员工，员工会怀疑管理人员的意图，不愿意配合，评估结果的公正性也就无从谈起。
（2）能够增加员工感觉中的结果公正性。影响企业客观评估员工的因素同样影响员工对自己及他人的评估，即员工也很难准确地评估自己及他人的工作绩效。结果公正性的感觉是通过对比产生的。员工往往缺乏相关的对比信息（如有关其他员工的投入和产出的信息），他们很难判断评估结果是否公正。这时，他们会根据有关程序公正性和交往公正性的信息判断评估结果是否公正。当评估程序和交往方式比较公正时，员工会觉得评估结果也比较公正。这就是所谓的“替代效应”。根据公正启发理论，人们往往根据先得到的信息判断整个事件公正程度。在绩效评估中，员工一般先感知有关程序公正性和交往公正性的信息，因此，程序公正性和交往公正性对员工感觉中绩效评估公正性影响很大。
（3）能够消除或者降低对评估结果不满意引起的负面影响。根据公正性理论，公正的程序能够保障员工长期利益。即使对评估结果不满意，如果评估程序是公平的，员工仍然相信今后能够得到公平的结果，他们会继续保持积极的工作态度。管理人员在评估过程中不公平地对待员工，会使员工认为不利的评估结果是管理人员故意造成的，引发员工的敌对情绪，促使员工采取消极甚至是对抗的态度。这种不满很容易延伸到对企业的不满上。管理人员平等地对待员工，鼓励员工参与评估，耐心听取员工的意见，表明了管理人员对员工的尊重，可使员工相信管理人员的动机，愿意继续保持与管理人员和企业的长期关系。
为了提高绩效评估公正性，充分发挥绩效评估的作用，笔者提出以下具体建议。
（1）定期开展绩效评估。明确知道什么时候进行绩效评估，有利于员工做好准备工作，充分展现自己的才华和成绩。临时性的绩效评估常常使员工觉得不公平，效果也不好。
（2）尽量采用客观的评估标准。企业采用客观的评估标准，可使员工更容易接受评估结果。即使评估结果不利，员工也知道不是管理人员的过错，不会产生过激反应。
（3）鼓励员工参与绩效评估。不仅鼓励员工在评估过程中积极发表意见，而且鼓励员工参与制定评估标准、评估制度和奖惩方法。员工参与制定评估方案，即使他们得到不利的评估结果，他们也会认为评估是公平的。
（4）管理人员以建设性方式提出意见。管理人员在绩效评估中指出员工的不足，提出改进工作的建议或要求，有助于员工的成长。所谓建设性方式指：注意提意见的时机；对事不对人；不进行威胁。
（5）加强对员工的培训。不管是管理人员还是普通员工，即使他们在自己的专业领域非常优秀，他们也很可能缺乏绩效评估的相关技能。对于评估者，侧重于提高他们的评估能力，对于普通员工，侧重于提高他们争取公平待遇的能力。
（6）建立有效的投诉机制，发现错误及时改正。有效的投诉及纠错机制可有效的制止绩效评估中的政治行为，大大提高绩效评估公正性，增加员工对绩效评估的满意感。
（7）及时反馈。管理人员及时将评估结果反馈给员工，可避免员工对评估公正性的怀疑，增强员工对管理人员的信任感。
小结：绩效评估是人力资源管理的核心措施，有效的绩效评估能够激励员工的工作热情，帮助员工发展个人能力，充分发挥其它人力资源管理措施的作用。但是，现实中的绩效评估往往流于形式，甚至会产生各种负面影响。单纯追求绩效评估精确度并不能提高绩效评估的有效性。运用组织公正理论，加强绩效评估过程中程序公正性和交往公正性，有利于充分发挥绩效评估的作用。
