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在电信行业改革之前，我们这个企业至少有三大特点：垄断、人多、高薪。冗员和普遍高收入的存在，正是由于垄断能够提供物质支持。一家独大的局面被打破后，对于成本控制越来越重视，其中包括人力成本。而竞争的出现，也使企业的工作内容中多出了营销的任务。
高薪至少有两层含义：一是电信员工的收入较社会平均为高，二是部分岗位上的工作任务，如果招聘非正式的人员来做，人力成本会低很多。
而人多导致减员增效。在实际的操作中，一方面是鼓励提前退休，另一方面是根据编制来减员。记得最多的时候这个企业有三种编制：大集体、小集体和全民编制，大集体是一刀切，剩下的小集体和全民编制的员工就是末位淘汰而已。减员过后，人还是多，确切地说，应该是正式员工多。员工没有犯错误就不能让下岗，就要安排岗位。并不是从企业的战略需求，而是在绝大多数员工都必须安排岗位的前提下来进行职位设计。
在一些发达国家，裁员和跳槽是比较常见的，通常人们也能理解。但是在中国，在这样一个小地方，工作就是饭碗，裁员就是夺人饭碗，操作起来难度很大。都知道电信人太多，但很少有人认为自己是多余的。作为管理者，为公家的裁员可能招致私人的怨恨。在一般情况下，除非是上级严令，管理者不太可能去主动招揽这种事情。
记得辞退一批征地工的时候，一群人在电信门口闹事。当时我们的局长是在保卫人员的陪同下，从计费中心穿过程控机房匆匆而去。在府前邮电大楼上，被人挂上了横幅标语，两扇玻璃门被铁链锁上。当时邮电已分营，听说一部分员工是走邮政秘密通道，而另一部分则是推开露出一条门缝、像鱼一样钻进钻出。从国外引进的洋理论并没有告诉我们大门被锁时应该怎样做，在现实中遇到的问题还是要用现实的方法来解决。
既不能充分裁员，又不能降薪，正值营效渠道的建立，问题于是迎刃而解。营销岗位就像蓄水池一样，可以解决所有分流员工的就业问题。如果都能完成营销任务，那么工资总额就可以按照固定比例随着业务收入水涨船高。如果不能完成任务，那么员工就拿不全或者拿不到绩效工资，工资总额的分配压力就会减小许多。如果一些人熬不住了主动辞职，这些营销的任务就会请社会代理来做，或许还能降低销售成本。从企业的角度，觉得已经非常为员工着想了。原本可以裁员但是没有，将本可以外包的工作都揽下来，以尽可能使所有的员工都有岗位和工作。从员工的角度，有的人则会认为我原先在学校里学的是某某专业，让我出来搞营销还不如卖茶叶蛋的老太太。尽管有难处，最终还是默认了，这是企业和员工互相委曲求全的结果。
在这种情况下进行绩效管理，就出现了阶段性的问题：员工愿望和企业的安排并未达成一致。部分员工被安排到新岗位上，多年所学专业几无用处，企业的目标经过层层分解，分解到手中的，却是自己不擅长做的事情。沟通与反馈的无效性。做自己不擅长的事情，比如营销，如果家庭中又无广泛的社会关系，那么即使每天沟通与反馈一次，销售成绩可能依然上不去。员工绩效与组织绩效并未能实现双赢。一些员工的销售业绩并不是太好，只能尽力而为，然后消极地等着被考核扣钱。部分员工绩效上不去，组织绩效也受影响。当然，这只是营销方面，是局部问题。
打个形象的比喻：就好象让千里马去拉盐车，然后对它进行绩效考核。每月底要制定下月的工作计划，月初要自我评价，复核、沟通、反馈、考核结果的应用，整个绩效管理的体系本身或许没有问题。千里马却依旧是食不饱力不足、瘦骨嶙峋。为什么让千里马去拉盐车？形势使然。天下有道，却走马以粪。
任何理论都有其适用的前提条件，引入绩效管理，应首先认清我们这个企业的历史和现状，有些方面是可以通过绩效管理来改进的，而有些方面是绩效管理必须适应现实的。不求最好，只求更好。许多人在电信工作已有一些年头，是对电信事业作出了贡献的，应努力避免大比例裁员的悲剧。现在这形势，就是要求千里马做好拉盐车的工作，要一专多能。与其抱怨，不如面对现实，以积极乐观的态度去克服困难。而在绩效管理体系中，除了绩效考核，还有更为重要的内容，就是帮助员工提高个人绩效以实现组织绩效的提升。除了沟通、反馈和辅导，还必须有培训，实质、持续、有效的培训。授人以鱼，不如授人以渔。可以看到，对员工的在岗培训，已得到了前所未有的重视。（苏一泓）
