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我们一直在寻找一套对企业内部更有效的绩效评价方法，最后我们发现ＧＥ的方法非常有借鉴性，我们称之为“活力曲线”。ＧＥ当时的首席执行官杰克·韦尔奇将员工分为三类：20％是Ａ类员工，70％是Ｂ类员工，10％是Ｃ类员工。
Ａ类是激情满怀、勇于负责、思想开阔、富有远见的一批员工，他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人提高企业的生产效率。是否拥有这种激情，是Ａ类员工与Ｂ类员工的最大区别，我们投入大量精力提高Ｂ类员工的水平，部门经理的主要工作之一就是帮助Ｂ类员工成为Ａ类员工，而不仅仅要任劳任怨地实现自己的能量和价值，这就是绩效管理的魅力。Ｃ类员工是不能胜任自己工作的人，他们更多是打击别人，而不是激励，是使目标落空，而不是使目标实现，作为管理者，不能在Ｃ类员工身上浪费时间。
“活力曲线”需要奖励制度来支持，Ａ类员工可以得到大部分股权和利润，失去Ａ类员工是一种罪过，一定要热爱他们、不要失去他们，每一次失去Ａ类员工都要事后检讨并一定要找出这些损失的管理负责人。最重要的是员工在不断地成长。
有些人认为将员工从底部的10％清除出去是野蛮的行径，事情并非如此，让一个人待在一个并不能让他成长进步的环境才是真正的野蛮行径。因为在公司内部淘汰，他还有机会去寻找新的机会，如果放任自流的话，他最终很可能被社会淘汰，这才是最可怕的。
“活力曲线”之所以能有效发挥作用，是因为在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。绩效管理是一个很好的管理工具，系统整合了其他的管理思想和办法，它在管理上虽然有深刻的内涵，但是易于操作，并可以在此过程中培育美好的企业文化。精彩言论
祝刚（澳柯玛空调事业部副部长）：
执行力第一条要解决一个战略规划设定的问题。中国人天天做战略还是没战略，不是中国人善于做战略，西方人不善于做战略，是人家做好了几十年不变，中国人天天做，做到后来等于没做。我们在经营过程中第一要有数字目标，第二要有战略发展方向。战略一旦设定，每个部门必须细分到位，要分清短期利益和长期发展的问题。同时，还要建立健全管理规范，提高执行效率，也就是细节的问题。
执行力的第二条是团队建设。谁来执行决策，一线人物也是执行者，在执行过程中我们必须重视领军人物的作用。
执行力第三条是管理环境。我觉得执行力的核心价值就是创造性地完成工作而不是机械性地完成工作，如果找出企业组织内部能创造性完成工作的人，是执行力的一个核心价值。只有不断满足社会和市场发展需要的组织才是最具竞争力的组织。
王旭宁（山东九阳小家电公司董事长）：
执行力还有一点是最关键的：少犯错误，有一种机制或手段减少犯错误的机会。在激励方面，我认为最主要的一点还是薪酬方面的，当然激励是一个体系，有精神方面的，如对创新者的肯定和表扬，但是薪酬激励可能是最核心的。
顾光?（青岛海洋世纪生物工程有限公司总经理）?：
谈到短期目标和长远规划的问题，我觉得这个应该对我们企业来讲不是很矛盾的，一般长远规划要建立，而且实施的措施和步骤要制定出来，但是可能抓得更多更紧的应该是短期的东西，只有短期的包括盈利也好，发展也好，才能为长期的目标能够提供一个好的基础。
