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心态的转换
员工害怕自己被当作“囚犯”对待，不想被人力资源经理和顶头上司严密监视，因此从经理到员工集体消极对待考核指标。绩效考核的本质是管理，是通过这一过程识别员工们的差距，对其进行指导和能力改进，盘活人力资源存量，最终实现公司与员工的共同进步。这这个角度出发，需要对公司全员进行集中培训，宣传贯彻绩效管理不单是绩效考核的概念。要让过程管理的观念深入人心。
组织结构及岗位工作分析
评价要有的放矢，绩效管理失控是因为没有对合理的对象进行考核。绩效管理是对价值创造活动效果及效率的评价，评价的主体可以是一个公司、部门、团队或个人，但真正的评价对像是工作本身。上述各种规模的组织，无论公司还是个人，都需要针对各自的职能和职责进行考核。因此，公司需要有针对性地依据各层组织的职能及工作职责确立设计考核指标。考核的工作必须是本部门或岗位任职者正在做的工作，而不是其他部门或岗位做的工作，也不是将来打算要做的工作。
业务流程与关键成功因素
不能为了考核而考核，一个面临上百个不分主次的考核指标的部门经理能积极配合人力资源部门的绩效管理吗？从效率的角度出发，考核需要抓住要点。可以把工作职责归纳为几大类重点工作区域，每一个工作区域都可以归纳出决定工作成败的关键成功因素。比如，销售代表的日常客户拜访、电话沟通、处理客户问题等都可以归纳为“日常客户关系管理”这一大工作区域，这个区域的关键成功因素就是“维持好客户关系，提高客户满意度”。
梳理清楚重点工作区域的前提是对流程的改进。公司要根据公司战略，确定核心业务流程和辅助业务流程。公司在流程的各节点合理分配部门职能，部门在部门内部流程的各节点合理分配岗位职责。具体做法是，先固化现有流程，再对其进行优化，关键成功因素就来源於流程中的关键控制点。
公司战略与各种体系的建设
不少部门负责具体某一业务体系或者职能体系，在绩效管理的时候，这些部门往往自有一套考核指标，独立与公司的绩效管理系统之外。这里要强调指标的一致性，即根据公司战略目标，逐层分解指标，要使各部门经理了解，其所负责的业务或者职能都必须依托公司的战略目标，并是公司战略目标的一部分。同时公司的某些目标比如成本、费用，具有一定的普适性，必须要贯彻到各个部门。
至於很多公司缺乏战略规划，或者只具有隐性的战略，缺乏明确的战略，那麽如何建立战略目标体系。这里只做简单阐述，即公司的战略来源与公司的使命和宗旨，同时要对市场情况、公司的历史数据和现有人力资源的能力清单有一个清晰的掌握，才可以基本形成公司战略目标。
考核过程中叁与各方的定位
考核指标和值的提出之所以失真，另一个原因是考核者与被考核者定错了位。在规范的考核流程中，考核者的主体应是被考核者的直接上级，人力资源部、计划财务部或项目管理部等取值部门，其定位应是考核资讯的沟通者，是公司整个绩效管理机制的资讯监督者。做好这个定位，相关负责沟通的部门只需要辅助考核者，比如，各分管副总经理、各部门经理等人员与其直接下属以协商谈判的方式，以现有人才能力清单为前提，叁考历史数值和市场值，确立被考核者的指标和指标值。如果产生争议，也要在直接上下级这一层协商解决，这样既直接地提高了绩效管理效率，缓解了人力资源部门的压力，又间接地改变了企业整体的管理模式，给每个直线经理岗都赋予了一定的管理职能，而不仅仅是作业务的职能。从长远看，这有利於形成一个健康的企业管理环境。
指标数据库的建设与线上监测系统
考核指标及指标的值需要公司内部逐年积累完善，并要调研相关行业的标杆水准指标及指标数值，形成关键业绩指标（KPI）库，便於每年启动绩效管理机制时进行查询和叁考。同时，逐步建设公司的绩效管理指标资讯系统，以利於线上的实时监测和监控，帮助公司的管理者实现集权和分权的合理化，帮助人力资源部门成为考核资讯的有效沟通媒介。
