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在大多数企业中（而非所有企业），大量不良绩效的存在似乎是一个毋庸置疑的事实，当大部分员工达到绩效标准时，总有少部分员工达不到。
按照Viega的说法，假如在管理者之间有一个通用法则，那就是他们认为他们的下属都有问题。
不良绩效是由多种原因造成的。正视并处理不良绩效，创造条件使不良绩效再次出现的可能性降至最低，这是管理者要做的工作。而员工辅导正是这样一种方法。在这一节中，我们将向你介绍三个小结：1。不良绩效的定义；2。如何员工辅导分析，才能正确确定引起不良绩效的原因；3。如何将员工辅导讨论应用于改善不良绩效。
确定不良绩效
定义哪种行为造成不良绩效，不是一件简单的事情。一种已知的行为，比如说一点钟到达工作场所或一个销售代理商在限定月份之内出租多少套公寓等，这本身并无好坏之分。一种行为，必须以此来评估：达到某种标准或期望值。这期望值应该是事先制订好的优或差的标准。假如这种行为达到或超过标准，那么通常认为这是良好绩效；如果这种行为未能达到标准，这可能被认为是不良绩效。然而，一种行为要离期望值多远才算不良绩效呢？答案是：取决于谁来做考评和考评者如何看待当时的情形。主管可能要判断，多大的偏差值是允许的。
此外，同一名主管，可能会允许不同的员工在不同的时间，存在不同的偏差值。例如，同一个销售员，在传统的销售淡季，未能达到销售额，主管是允许的。而在一年中的其他季节则不行。同样地，主管可能忽视一个有个人问题的员工未能达到绩效标准，同时，却在严厉批评其他员工应对他们的言行承担责任。
另外，员工和主管对于绩效考核，也会持不同的意见。即使同样的行为，他们也会运用不同的标准，或有选择地倾向于不同方面。例如，假设一名厨师使用了价格高于主管授权给他的原料烹饪，这名厨师可能认为这是良好行为，因为这让顾客满意并使他们成为“回头客”。
而主管却认为这减少了在原料方面的利润，极有可能把这种行为当作不遵守公司规章制度的反面材料。
总之，何谓不良绩效，在它第一次出现时，并不是那么容易确定。它取决绩效标准的构建和运用。对不良绩效的定义，以下几节将做以下考虑：第一，双方达成偏差于期望值的标准。这种界定值将是双方的重要指标。首先，偏差值的范围是明确制定好的。假如绝对不允许偏差值出现，那么，这项标准是明确的。若有一些偏差值是允许出现的（如：一个季度可旷工两次）那这些标准就应该事先界定清楚。第二，构成不良绩效的偏差值，应该在考评者和执行者之间达成一致。这并不是说每一项标准都应该经过协商，相反，执行者应熟悉并了解什么是绩效考核标准，并且是运用它来做考评的。员工必须懂得：这项标准是被正式批准的。
不良绩效的偏差值，不只是一种仅限于考核的绩效标准。例如：一名主管可能使用针对所有下属的绝对标准，或者使用考核一名员工相对于其他员工进度的相对标准。要求所有员工的差错率不超过1%是绝对标准，要求一名职位长期不变动的员工，他的培训课程50%以上都合格，这是相对标准。标准的选择，应由组织（社团）的目标和达到目标的方法来确定。（如：政策、策略、任务本身）然而。相对指标的运用，已经受到置疑，因为它不能提供足够具体特征来显示一名员工做得好或坏。而且，员工经常抵制比较员工之间的绩效的反馈。相对而言，绝对指标能提供更明确的反馈给员工，让他们反思自己的绩效水平。而且，这一般容易让人接受。
最后，虽然我们倾向于集中讨论与工作相联系的行为，但不良绩效也包括其他的工作场所违规行为。把公司制度运用于考核指标上，工作场所违规行为就可以作如下定义：随意严重违反公司制度，有害于公司和全体员工的行为。Robinson和Bennett，创作了一套有代表性的工作场所违规行为的分类方法：按照它们的严重性（次要的相对于严重的）和行为性质（组织或个人），这种方法把工作场所违规行为分为四种类型：
1．生产违规（如：早退、消极怠工）
2．权利违规（如：破坏设备、谎报工时）
3．政策违规（如：示爱、指责或闲聊同事）
4．个人侵犯（如：性骚扰、诽谤他人、威胁或偷盗）
对不良绩效负责
一旦主管发现不良绩效产生，他/她定会分析产生的原因，并采取相应的对策。一种比较好的方法，即做辅导分析（或称考核分析）。在我们描述如何做辅导分析之前，两个会影响如何做分析的细节需要先讨论：
■不良绩效可能由多种原因造成；
■导致不良绩效产生的过程，可能主管采用不同的对策；
不良绩效通常不只由一种原因引起。同样类型的不良绩效在不同时间里。也会由不同因素构成。这些因素存在于个体（如动机或态度）、组织（如同事或激励系统）、外部环境（如社会或家庭琐事）之中。解决不良绩效问题，要全盘加以考虑，并找到正确的诱因。例如：假如一名放射性技师，粗鲁地对待病人，是因为担心将被解雇或因为家庭巨变，那么，礼貌的培训也可能解决不了问题。员工辅导分析将用来帮助主管分析导致不良绩效产生的原因，然后采取合理的措施。
归因理论描述的是人们将诱因归因于自己和他人的行为过程。归因理论显示：主管在确定员工绩效因素时，可能会使用理性的建议或偏见。Weine建议使用区分绩效的四种分类因素：两种存在于员工（努力程度和能力）；两种存在于环境（任务复杂程度和机遇）。对不良绩效采取不同措施，取决于主管推断员工的诱因：是在员工自身呢，还是在于环境。
主管在试图找到员工行为的诱因时，可能会产生一种偏见，这叫基本归因错误。这种错误倾向于过分归因于员工（努力或动力）而胜于环境（任务复杂程度或机遇）。一名主管犯这种错误，极有可能是轻视了环境的影响，导致他责备员工的不良绩效。其实，那些因素不是员工可控制的。例如：假设一名主管未意识到通过一名下属订立的任务书中会有重大的错误，里面包含了过紧的时间期限或另一名员工出错所提供的不充分信息，那这名主管犯基本归因错误，就是轻视了上述的可能性，反而从下属身上找原因。比如懒惰或粗心。这种过分关注可能导致主管选择惩罚措施来解决问题，而不是从客观环境中找出正确原因，来防止此类事件再次发生。
另外，一名员工对绩效问题采用的对策，也会影响到主管考核和采取措施的方式。员工极有可能把他们的失误因素归于不可控因素（如任务复杂程度、环境障碍），而非归因于缺乏能力或在工作上的努力，以此来维护他们的自尊。此外，员工有选择性地反馈，以此来减少大量对自己不利的后果。当与主管谈论绩效问题时，员工会主动提供信息，来减轻他们应负的责任，而把原因归罪在环境上面，希望主管对不良绩效不要直接判定。其中一些证明，用来减少主管的批评是很有效的。例如：Gioia和Sims发现，主管在听完员工对不良绩效的辩解之后，减少的批评超过谈论之前。另外，研究表明，主管经过谈论之后来考核员工，减少了直接判定和负面的绩效反馈。
一次圆满的归因过程的讨论，超出了本章的范围。主要的观点可归纳为：当主管在确定不良绩效的诱因时，会受到偏见的影响，主管必须训练自己反对偏见，然后对不良绩效的诱因，做出正确的判断。
员工辅导分析管理
员工辅导分析是一个分析导致不满意绩效因素，并制订相应措施提高绩效水平的过程。Fournier创建了一个绩效分析的理论与指导模型，他用九个步骤区分两种不良绩效的诱因，并提出了可行性方案。在每一个步骤中，主管回答关于绩效事迹和决定如何做绩效考核的每一个问题。步骤如图10-1所示：
图10-1：
主管——员工绩效考核，员工辅导分析管理步骤：
1．识别不满意的员工绩效；
2．这值得你花时间和精力去陈述吗？
3．下属知道他们的绩效是不令人感到满意的吗？
4．下属知道他们应该做什么吗？
5．公司里面有员工的不可控因素吗？
6．下属知道如何完成他们的任务吗？
7．消极的后果次于良好的绩效行为吗？
8．积极的后果次于不履行职责吗？
9．下属的做的工作，是他/她想做的吗？
来源：F。F Fournier（1978） 提高工作绩效的辅导 纽约：Van Nostrand Poinhold
员工辅导分析的过程，是基于一种假设：即不良绩效是由多种原因造成的。一些是员工的可控因素，而另一些是员工的不可控因素。这个过程促使主管检查绩效问题中的一般诱因。如果在辅导分析问题回答中暴露了诱因，主管就应该采取相应措施来纠正。然后监察绩效水平是否有所提高。如果没有，那主管就应该继续分析，直到员工的绩效水平提高。在员工辅导分析过程中采取的一些措施，包含在人力资源管理和人力资源开发活动中。比如，提供反馈，清除绩效障碍，或提供培训等。这些步骤描述如下：
步骤一：识别不满意的员工绩效
员工辅导分析不可能一步到位。直到主管制订好了这样做是错的，那样做是不行的具体的行为准则之后才行。当然，这是显而易见的：主管和下属对于鉴别具体的行为或不良绩效是由多种因素造成的，都相当糟糕。例如这样描述：“她完全不服从命令”或“他粗鲁地对待顾客”，这对解决问题，仅有一丁点儿帮助。一项清晰的、具体的问题描述，要经过发生问题的正确调查，并丢掉一些主观判断后才能形成。另外，一名主管清楚地了解了刚发生的事情，他就能更好地判断，采取的措施，要么改善了他/她的工作条件，要么使之更加恶化。没有可靠的信息，就不可能正确地监察绩效变化。
描述不满意的绩效，要求细心的观察和对具体的行为或行为方式作记录。例如：假设主管很注重一名员工的拖拉习惯，那么迟到就会被注意并被记录。如每次的约见和到达时间。通过这些信息，主管就能判断问题的严重程度，判断有多少员工是否已经违反了公司的规章制度，并从中获得找出问题诱因的洞察力，选取合适的，复杂的数据源进行运用。信息还可以来自同级、下属、顾客和其他人（如：360度绩效考评系统）,这有助于正确识别应做之事和效果这可以从绩效水平和结果上反映出来。辅导分析的信息要从大量不同层次的人群中收集，这样主管才能更好地解决现实问题。
步骤二：这值得你花时间和精力去陈述吗？
在一个问题被清楚地界定之后，主管就能估计它的严重性，按照这种观点，主管必须确定绩效问题是否值得处理，问题可能并不像最初想的那么坏。例如，填写完一名员工考勤表后，主管可能发现该员工仅是偶尔迟到，这并非是通常认为的严重的问题。此外，一些员工的行为可能会让主管厌烦或让主管喜欢。但这未减少个人或工作团队的绩效。例如一名主管喜欢不撒香水的女员工，或讨厌一名员工的政治主张与公司事务相挂钩（如新鲜空气政策用于生产工厂）。主管就应该具体区分他/她为什么注重这种问题。如果所谓的问题并未妨碍个人、团队或组织的绩效，那么主管就可忽略不管它。花时间和精力在这种不会影响绩效，不会破坏公司制度或政策，不会干扰同事的问题上，可能会出力不讨好。例如主管为满足自己的偏好，那么，他/她可能会疏远了员工，或浪费了能使绩效水平发生显著变化的时间。
步骤三：下属知道他们的绩效是不令人感到满意的吗？
一种原因，员工表现很差是因为他们根本未意识到他们所做的事会产生绩效问题。例如：一名海员可能从未意识到10%的装船定单缺少打包标记。特别是他从未提供绩效反馈或考核标准。因此，缺少反馈，员工可能认为：他们做的任何事情都非常好，没有理由去改变。所以，员工应被发问：“难道你没有意识到自己有的地方做的不够好？”明确地指出错误的行为并要求其改正，才能真正解决问题。
步骤四：下属知道他们应该做什么吗？
不知道该做什么，什么时候做，可能是员工产生不良绩效的另一个原因。例如，一名员工，他从未做过季度质量报表，或他从未见过一分完整的质量报表像什么样，那他就不可能做出令人满意的季度质量报表来。员工辅导分析在这一步骤中，主管应该问员工：“你们是否知道该做什么？”假如员工回答：“不知道”。那么主管就该告之公司的要求，并让他参加必要的培训。这可能会减少一些绩效问题。
步骤五：公司里面有员工的不可控因素吗？
有的时候，不良绩效是由员工的不可控因素造成的。例如：一名管理借贷的主管，可能让贷出的一笔钱,成为了不良信贷。但这是依据银行提供的信息或者是由信贷结构提供给银行的错误信息造成的。不知要经多少次之后，这引起不良绩效的障碍才能被主管消除。另一事例：假设是供应商的交付使用部分不及时，或者运转良好的供应系统出了问题，那么主管就应该采取措施，使之矫正。这样的措施才能让员工产生令人满意的绩效。
步骤六：下属知道如何完成他们的任务吗？
许多主管推测员工要参加培训或会议后，才能学到新内容。正如第三章讨论的那样，学习是一个复杂的过程，并非所有的培训都能增长见识。假设一项任务，是非常棘手的，那员工的技能将显得十分不足。比如说，第一次提供给员工的表现机会，是在培训完毕几个月之后，如果任务很艰巨，可想而知，员工并不清楚为什么培训，或培训内容早忘掉了，那他有如何做出良好绩效？如果发生这种情况，主管就应该让员工接受培训（或给予练习的机会），并让员工学到完成任务所需的真正技能。
步骤七：消极的后果次于良好的绩效行为吗？
员工可能知道该做什么和怎样去做，但他不愿去做，因为这会带来消极的后果。回顾第二章中关于激励的讨论，一条有效的规则，即行为导致不良后果要尽量避免发生。因此，假如说良好的绩效将导致消极的后果，那员工就会消极应付。
例如：假设一名程序员要写一段完整的程序文件，但她的主管又叫她写另一段程序提供给其他程序员。如果这名程序员很想做好工作（写程序），但被另外委派所写的程序文件又不能和她的原程序共享，那要叫她圆满完成任务，她就会带着消极情绪。因为这非常现实，：团队中的其他程序员因此而减轻了工作量。所以，这名程序员为了避免这种后果，就改变自己的对策：写一些质量很差的程序文件，来减少主管委派的其他任务。
主管应该决定一个消极的后果是否次于良好的绩效行为。回答是，主管有两种选择：第一，如果有可能，消极的后果应该被消除。回到所举的例子，假如这名程序员知道她今后不再被委派写其他程序员的文件，假如她完成本职工作相当出色，那么她就可能恢复原样，写出完整的程序文件来。 第二，假设这不良后果不能消除（如：这本身是任务的一部分），那主管就应该提供让人乐于接受的方式来弥补消极后果。例如，清扫公厕是一名清洁工不乐意做但又不得不做的一部分工作。如果主管给做这项工作做得好的清洁工奖励，或让她提前下班，这名清洁工就会有理由做好这项工作。
步骤八：积极的后果次于不履行职责吗？
员工有时绩效不佳,因为积极的后果次于不履行职责.实际上,因为绩效不佳，员工也被奖励了.有的时候,主管会不经意地奖励了绩效不佳的员工.例如,假设一名员工不乐意周末上班而破坏了周末轮班制,如果主管恰好用不委派这名员工周末上班来解决问题,那么主管解决员工这种问题的方式,正是这名员工所需要的:他打破了周末轮班制.
主管应该监察不良绩效,以此来决定哪种行为应该强化,然后为不良绩效寻找一种转变为积极后果的方法.并用一种积极的后果次于良好绩效行为的观点来代替.这种措施实施的过程,即减少员工不良绩效的诱因,强化良好的绩效行为.
步骤九: 下属的做的工作，是他/她想做的吗？
员工有时产生不良绩效因为他们缺少技能,知识,或做出良好绩效的能力.一些员工在经过一系列培训之后,仍不能做出良好绩效,如果出现这种情况,那么员工就应该转到另一个他能做得很好的岗位上去,或者让他下岗.对于员工来说,这是很可悲的.当公布了不能胜任岗位的准则之后,那一部分员工就要被解除劳动合同.例如,假如一名推销员不能使用灵活的推销战术去完成销售额,或不能弄懂推销产品的技术性质,那这名员工可能更适合从事其他工作,一种最佳的人员配置,是在组织和个人之中互相磨合形成的.
其他问题:任务或工作需要修改吗?
除刚提到的这个问题外,绩效分析的理论与指导模型还建议,主管应当决定是否修改或简化任务,工作.以此来增加做出良好绩效的可能性,例如,一些任务,比如说维修检查,步骤十分复杂,要求检修工人记住所有步骤,这也许是合理的.但最简单的办法,就是提供给他们一本工作步骤说明书!这就像一本工人每次检修完毕之后所填写的清单!
如果绩效问题仍然存在，下一步该做什么？
假如员工完全有能力达到良好绩效，但员工辅导分析在改善员工绩效上却失败了。那么，随后的辅导分析，就有必要去做。在讨论中，员工和主管可以脱离问题和它的诱因来谈，最好就是达成一种共识:为提高绩效水平,应采取必要的措施。在下一节中，将讨论与一名技工的谈话内容。
