绩效考核：不易量化，就不量化

　　考核：不易量化，就不量化

　　考核非经营部门也得量化吗？考核经营部门就看量化吗？大企业就注定要量化吗？否！迷信数字意味着领导的失职！

　　强行“量化”，乃书生之见！

　　考核几乎是全世界企业最头疼的事情。因此，许多公司组织就采用了完全量化考核的方法，即使不能量化的部分，也通过打分的形式给量化了。然而，它虽然能有效堵住很多员工的嘴，但能否像“量化论”者所自我标榜的那样无所不能呢？非也！

　　有一次听一位著名跨国公司的中国区总裁讲到：在他们公司什么都可以量化，任何一个部门、任何一个岗位都可以量化。然而耐人寻味的是，这位总裁在讲完此话不到半年便匆匆下岗了。当然，跨国公司讲究量化考核是源于西方人长于分析推理的特点，而量化考核在中国却不像那位经理人所说的那样包治百病，即使西方企业也不是百分之百的量化考核。如果一个企业组织，全部采用量化考核，走进纯粹的数学世界，就等于退回到了纯粹简单的机械运动状态。

　　作为一个企业组织，无论规模大小，没有量化考核肯定不行，纯粹的量化考核肯定也不行，无非是不同的企业因特点不同其量化考核的内容多寡不一。而现实中有些企业在运作过程中，一不小心就会陷入量化考核的误区，以为一切都可以量化考核。如何走出误区呢？

　　其实，领导对下属的考核应随时随地进行，无时无刻不在考核，而那些临近年终才兴师动众地全员考核只能说是劳民伤财的形式主义，是书生气的考核。

　　不易量化，就不量化

　　管理岗位及后勤保障部门是企业组织中比较难考核的，因为它大部分工作是无法量化的。那么对于不能够量化的部分如何考核呢？我的经验是一听、二看、三感觉。

　　听，悟出弦外之音

　　听，确是一门学问。现实中有些领导，虽然也听，但就是不知听谁的，听什么，怎么听。

　　听谁的？

　　领导要想通过听的方式考核某一员工，就应当事先拟定好所要调查听取的人，进行多方位的了解，通过听取多方面的意见，方能做到兼听则明。

　　而现实中有许多领导不知道该听谁的，根本就没有计划，随便叫来一人打听信息，随便听一人之词来作为判断某人干得好坏的依据。更多的情况是无意和随意地听某人说张三如何如何，心里就对张三产生先入为主的看法。更有糊涂的领导脾气很大，无意听人一说，就十二分生气，把张三叫来一通臭骂，骂得张三晕头转向、一头雾水，骂完后听张三一说又觉得张三有理。于是轮到领导一头雾水了，于是又不知所措，因为张三究竟干得如何他不清楚。

　　听什么？

　　听什么也要有计划，做到心中有数，也就是说带着具体问题去听，围绕要听的问题集中精力去听，始终占据听的主动权。不在计划之内的问题听后可以先记下不做处理，放下以后再说。

　　而现实工作中有些领导却往往犯如下错误：把市场拓展部的张经理叫来，想听一听关于市场拓展工作的进行情况，继而对张经理近期工作做一个临时的考核。可张经理负责的市场拓展工作近期进展不大，于是他就想法子开脱责任，不说自己主观不努力，完全把责任推到其它部门不配合上。领导一时没有反应过来，不再追问市场拓展问题，而是追究其它部门的问题。而其它部门并不知道领导最初想要问什么，就顺着竿继续滑，又把问题归结到其它部门的其它问题上，于是领导又追究其它部门的其它问题，就这样连续追究下去，领导本来是想了解A问题，却被下属逐次地带入B问题、C问题，乃至E问题……最后离题万里，想听的没有听到，没打算听的听了一大箩筐。这就是人们常说的：“被他人带到沟里去了”，“被下属牵着鼻子走了”。

　　怎么听？

　　俗话讲：“锣鼓听声，听话听音”，不论是听本人陈述，或是听他人评价，以及评价他人，领导一定要听出这人是在坦白地讲，还是话中有话？是吹嘘自己，还是贬低他人？是想请功，还是诿过？现实中作为领导不可能苛求下属非直来直去不可，但领导完全可以凭自己的判断听明白下属的用意是什么。

　　看，洞穿假象迷雾

　　俗话讲：“百听不如一见”，亲眼所见远远胜于听人汇报工作。

　　但是不是见到的就一定是事物的真实面目呢？尤其管理及后勤服务部门，领导看到某些人任劳任怨地加班，一派热火朝天之气，也许是偶然加了这一次班刚好被领导撞上了，也许是下属摸透了领导的工作规律或偏好，专门做样子给领导看的。因此说，眼见的虽然比听到的真实，但也并不一定完全是事实，所以凭眼睛看到的来作为考核的依据，也会有失偏颇。其实，几乎每一个单位都会有那些专做表面文章给领导看的人，领导只要不在场，这些人又是另外一种工作状态。所以领导一定要能够洞穿假象的迷雾。

　　感觉，领导的综合智慧

　　下属尤其是直接下属干得好坏，优秀的领导完全能凭感觉就能把握住。感觉要远比听和看真实得多、可靠得多，也许会有很多人对此有看法，而事实上明白的领导综合各方面的信息，完全能够感觉到下属干得如何。当领导对下属有初步清晰的感觉后，再通过其它方式获取信息来求证自己的感觉，从而明白下属干得如何。

　　不看表现，看实效

　　管理后勤保障部门就是为保证经营部门和整个公司组织的有序高效运转而提供稳定优良的平台。明确了这一点，一切都好办。无论下属汇报工作时讲得如何神采飞扬，无论亲眼看见下属多么辛苦和劳累，这些都不能代替事实上的效率与效果。比如说：你部署了一项工作，下属完成得漂亮超出你的想像，而且在完成过程中，没有打扰领导，没有兴师动众，且消耗了较低的成本而又没有留下后遗症，那么这样的下属就是优秀的下属。相反，一个负责公关外联的部门经理，整天给你汇报工作，向领导讨教该如何如何办，然而公司内外却麻烦不断。无论这样的下属多么辛苦，给你吹得天花乱坠，神吹自己多么本事，都不足以作为证明他能干的凭据。此外，当领导比较长时间不在公司，公司还没有出现乱七八糟的事情，那么负责此项工作的人一定是位能干的人；相反，领导出差还没3天，各种工作电话就紧跟而来，大有天塌下来之势，把领导奉若解决一切问题的关键核心人物，那么这样的下属就不称职。所以，对管理后勤保障部门工作的评定更多的是领导的一种感觉，一种能让主管领导闲下来，心里能踏实下来，而工作进行又能有条不紊的感觉。

　　工作中我的体会是：心态浮躁的领导自己对自己都没有感觉，更不会对下属有实质性的感觉。不了解基本信息、没有综合分析能力、不自信的领导是不可能对下属有踏实清晰的感觉的。所以说，感觉是体现一名领导智慧高低的重要指标。

　　欺上瞒下，自食其果

　　当然，也有些下属隐瞒事实真相，把问题掩盖起来，而粉饰太平，给领导一种错误的信息。对此，领导要相信一点，纸是包不住火的，下属隐瞒了一件事情，很快就会有各路与此不协调的信息反馈回来，况且，当一个人说了谎的时候，他将用至少10倍的谎言来掩饰第一次的谎言。其实他也根本掩盖不了，这也是我做领导工作的经验，因为世界上传递最快的就是信息，尤其是与事实不协调的信息，这就是人们常说的“好事不出门，坏事传千里”。尤其有些比较霸道的部门负责人由于各种原因故意排斥异己，人为堵塞和截断信息通道，心想这样一来就把信息给过滤了，而事实上越是这样，其过滤掉的不愿传出的信息越是传递得快，并且添油加醋地传出来。

　　大企业同样不可全量化

　　迷信量化，意味着失职

　　有人也许会说：凭感觉来考量下属的方法适合于小企业，而不适合大企业。这种看法不正确。感觉在任何场合都适用，如果一个领导完全陷入仅靠数字来评价下属工作的好坏，那么这个企业组织就会变成简单的机械运动，不仅毫无生机，而且组织的行为将会扭曲，下属就会为数字而奋斗。当一个组织所有的部门都陷入此种运动时，那是很可怕的。如果一个领导仅凭量化的数字来考核下属，就意味着放弃了领导的调控权力，放弃了领导及时发现问题并纠偏的职能作用，很多事情都会误入歧途。因为这个世界无时无刻不在变化，企业组织内外无时无刻都处在变化之中，作为领导必须时刻把握组织前进的方向，不断地纠偏纠错。

　　真正心中有数的领导，是不用刻意地去听下属汇报和虚张声势的大检查、大考核的，凭日积月累的感觉就足可以判断下属干得好坏，数字只是求证和补充，甚至只是一个说词而已。

　　考核不可向下越级

　　当然，还会有人认为这样凭感觉考核只能考核少数人，而对于数千人乃至数万人的跨国大企业该如何操作呢？是不是就不适合了呢？当然不是。考核下属，主要是考核你的直接下属，至于你下属的下属，就该由你的直接下属考核。如果作为一名领导，想把你的下属的下属也都给直接考核了，还要你的直接下属干什么？那叫向下越级。更何况你对你的下属的下属的感觉往往是有偏差的，事实上也是不可能考核好的。总之，你可以撤换你的直接下属，但你不能剥夺直接下属正常的工作权力。一个领导的直接下属最理想的范围是5～8人，超过10人就有可能出现比较大的感觉偏差。

　　考核经营，量化也是局部

　　对于经营岗位的人员考核比较容易量化，但也不能简单的纯量化考核。经营岗位的员工考核应分两部分：一是经营指标的考核，这是容易量化的部分；二是非经营指标的考核，即在完成经营指标的过程中，是否给其它经营部门带来了不利的影响？是否考虑到公司的持续性发展问题？是否给公司的品牌和声誉带来一定的影响？而这些量化起来很难或根本不可能量化。所以，经营部门完成了经营指标只能作为其考核的一项指标，而不能是全部。