绩效评估的目的和作用

　　1.目的

　　任何一项人力资源开发与管理活动都离不开绩效评估，因为绩效评估是其他人力资源活动获取相关信息的基本手段。绩效评估的目的和作用就与这种获取信息的功能紧密相关。

　　绩效评估的信息可用来作为人力资源计划、组织计划的依据。依据不同的目的，绩效评估可分为两大类，即判断型和发展型。

　　判断型的绩效评估主要强调过去的绩效，强调绩效评估的测量比较。判断的绩效评估经常用来作为控制员工行为的过程。如受欢迎的行为会获得增加工资、晋升、进入高层职务的培养发展项目等。使人失望的行为结果会导致减少工资、降职、调动、甚至开除。判断型绩效评估同时为组织选拔程序和培训项目提供了很有价值的反馈信息。

　　英国学者格雷厄姆在他的《人力资源管理——工业心理学与人事管理》一书中指出绩效评估有四种目的：

　　①协助管理者，依照下属的表现、绩效决定增加多少工资。

　　②决定员工将来的任用，例如他是否应留现职、调职、晋升、降职或解雇。

　　③了解是否需要培训，例如，如果给予适当培训，可望有何种范围的绩效改进

　　④告知他的成果，承认他的功劳，给他与主管讨论工作的机会，以激励员工把现在的工作做得更好。

　　因此，绩效评估与员工的启用（将来的任用与培训）和激励（工资与反馈）都有很大关系。

　　而美国知名的组织行为专家约翰·伊凡斯维奇认为，绩效评估可达到下面八个目的：

　　①晋升、离职及调职的决定；

　　②组织对员工的绩效评估的反馈；

　　③个人以及整个组织在达到较高层组织目标方面相对贡献的评估；

　　④报酬的决定、包括绩效加薪以及其他报酬；

　　⑤评估甄选以及工作分配，决定效能的标准，包括在其决定上所用信息的关联性的在内；

　　⑥了解并判断组织中个别成员以及整个组织的培训与发展的需要；

　　⑦评估培训与发展决定成效的标准；

　　⑧工作计划，预算编制以及人力资源规划可依据的信息。

　　除了完成工作任务以外，企业员工之间会有相互联系、相互协调、相互合作的行为。大多数关于周边绩效的理论研究都涉及有关利他、助人、合作等行为的讨论。研究表明，这些行为可以减少部门内摩擦，辅助协调工作，帮助员工排除阻碍绩效的因素，提高组织绩效。在团队研究的理论中，有一类角色称为协调员。在部门中，这些人本身的绩效并不显著，而乐于协调他人的工作与部门之间的活动，他们的介入会使团体绩效有显著提高。从绩效评估的角度来看，这类人的任务绩效并不突出，而周边绩效行为却很优秀，从而导致团队绩效的提高。周边绩效理论同时认为个体绩效已经不单独与个人有关，与组织有关的因素，如沟通能力、人际能力、领导能力等也应当是绩效评估的重要内容

　　也可以问下面这样的问题：

　　①你觉得自己做得怎么样？

　　②你觉得自己的长处是什么？ ③你在工作中最喜欢/不喜欢什么？

　　④你为什么认为项目运行良好？

　　⑤你为什么认为自己没有达到目标？

　　讨论绩效，不是个性。对绩效的讨论应该建立在事实基础之上，而不是建立在意见基础之上。要始终参考实际发生的事件或行为，以及用绩效衡量得到的结果。应该给予个人充分的空间来解释为什么事情这样或不这样发生。

　　鼓励绩效分析，不要只是提出表扬或指责，要用客观态度共同分析成功或失败的原因，以及如何做才能保持一个较高的绩效标准，或者在将来避免问题的发生。

　　不要提出出人意料的批评。会议上不应该有令人惊奇的事情发生，只应该讨论那些在发生时已被记录下来的事件或行为。对绩效的反馈应该是及时的，不应该等到年底才反馈。正式审查的目的是简明的反映审查期内的经历，并在此基础上展望未来。

　　形成一个可衡量的目标和行动计划，并达成一致。目的应该是在一个肯定性的基调上结束会议。

　　有些管理者断言，由下属来评价管理者是可行的。他们的根据是下属处于一个较有利的位置来观察他们领导的管理效果。这种方法的倡导者认为，负责人将会特别意识到工作小组的需要，并且会将经营管理工作做得很好。而批评者则认为，管理者会追赶一种流行的竞赛，而员工有可能担心会遭到报复。如果这种方法有成功机会的话，则有一点是很清楚的，必须对评价者的姓名进行保密。如果在任何评价资料中能够轻易地辨别出评价人，则在小部门中对评价进行保密是很困难的。

　　长期以来，同行评价的倡议者认为，如果在一个合理的长时期内工作小组比较稳定，并且完成了需要相互影响的任务，那么这种办法是可靠的，受全面质量管理观念所激励的组织，都在不断地增加使用工作小组，包括那些自我管理的工作小组。因此，在这些小组内，同行的评价可能会愈来愈受欢迎。由小组成员实施评价的优点如下：

　　①小组成员比任何人对彼此的业绩更为了解，因而能更为准确地做出评价；

　　②同行的压力对小组成员来说是一个有力的促进因素；

　　③那些认识到小组中的同行将会评价他们工作的成员，会表现出对工作的更加投入和生产效率的提高；

　　④同行的评价中包括众多观点且不针对某一个人。

　　同行评价所带来的问题包括实施评价所需要的时间以及在区别个人与小组贡献方面所遇到的困难。另外，有些小组成员在评价他们的同事时可能感到不自在。因此，对于参与绩效评价的小组成员进行PA培训也是必要的。 2.作用

　　个人与组织的绩效评估是管理的基本任务。首先，没有绩效评估就无法作出最佳人力资源管理与开发决策。绩效评价可以使管理者及其下属制定计划纠正任何可识别的工作失误。其次，绩效评估提供的资料可以作为提升职务，工资晋级以及进一步培训提高的依据，这是绩效评估最常见的作用。第三，绩效评估使管理者及其下属有机会坐下来，考察一下该下属的工作行为。实际上，大多数人都需要并希望了解其他人对自己工作情况的评价，特别是当这种评价对自己有益处时更是如此，而绩效评估提供了这种反馈。

　　绩效评估是目标设定、记录评估过程。最高管理层拟定的整个组织的大目标，组织中所有部门则需制定可促进整个组织目标的政策措施，每一部门都必须将组织和各部门目标作为员工绩效的明确标准。这一标准一旦决定，实际绩效必须加以记录，并按时与所定标准比较。实际绩效必须采取行动使之与既定标准相吻合。

　　绩效评估是人力资源管理中对员工工作行为的测量过程，即用过去制定的标准来比较工作绩效的记录以及将绩效评估结果反馈给员工的过程。主要涉及企业员工的工作能力、工作态度、工作成绩等方面。这个过程可起到检查及控制的作用。

　　但是，在人力资源管理工作中，绩效评估因有种种原因而很难真正起到应有的作用。如绩效评估须适合很多目的，从评估成效到评定一位管理者的效能，评估培训的努力，以至作出奖励决定；还有，绩效本身就是一种很难的测量工作，因为有很多因素，包括环境、组织、个人因素等等，都会影响绩效。此外，绩效评估时，还会发生很多伦理以及情感的问题，其结果对人力资源管理与开发有极大的影响。

　　业绩评估是需要准备的，管理者需要收集关于下属员工表现资料，实质的工作例子，自己对每位员工表现判断的原因，明确一些希望员工应继续努力或改善的具体建议。有一位管理者，在一次业绩评核中，他的员工突然问他：“你去年说今年把我升职，为什么现在不算数呢？”幸好这管理者在事前把去年和这员工面谈的纪录看过，去年的协议是这员工需要达到某方面的要求升职，于是，管理者便跟这位员工讨论他尚未达到的要求，并提出改善的办法，重申如果员工达到要求，升职是必然的。这样便把原来可以是对这员工有极坏影响的事变为激励这员工的有效工具。由此可见事前准备的重要。

　　大多数组织都有管理其他资源以及监督利用这些资源的标准控制系统，但是管理人力资源的系统还没有真正的管理标准系统。当然，制造业的绩效评估比较简单而容易，因为工人们的报酬可根据产品的数量和质量进行评估鉴定，而服务性行业和其他行业，员工的工作和绩效就比较难以衡量，对这类工作的绩效评估总带有一些主观性，很难有具体的评估过程。因此，管理人员与员工对评估的标准、方法和程序往往发生冲突。

　　绩效评估在人力资源管理中特别重要，因为绩效评估给人力资源管理各个方面提供反馈的信息，它是整个系统必不可少并与各个部分紧密联系在一起的，因此，绩效评估一直被人们称为组织内人力资源管理强有力的重要方法之一。总之，绩效评估是“知人”的主要手段，而“知人”是用人的主要前提和依据，即绩效评估是人力资源管理与开发的手段、前提和依据。

　　对于许多组织来说，评价系统的首要目标是提高业绩，当然除此之外还可能有其他的目标。一个潜在的问题，并且可能是对PA不满意的主要原因是由于对一个评价系统期望过多而造成的。在开发一个适应变化后的企业文化的新评价系统过程中，美国伊斯曼化学公司（Eastman Chemical Company）发现它需要三个独立的评价：一个针对开发和指导，另一个针对报酬，第三个则针对选择。

　　一个设计和联系都很合理的系统，能够有助于实现组织的目标和提高员工的业绩。实际上，PA数据对许多人力资源职能领域的应用都有潜在的价值。

　　绩效评价等级可能会有助于对工作申请者业绩的预测。例如，它可以通过一个公司中的成功的经理们（通过PA识别出来的）在执行重要任务时表现的行为来确定。于是这些数据为评价通过行为描述面试的申请者的反应提供了基础标准。在确认选择测试中，员工的等级也可能被用作与对应的测试分数相比较的变量。在这个例子中，对选择测试可靠性的正确决策将取决于评价结果的准确性。

　　在评价一个公司的人力资源时，必须要得到能够描述出所有员工，特别是重要管理人员的提升的可能和潜力数据。管理的后续计划是所有公司都十分关心的问题，一个设计完善的评价系统能够提供出一种对组织中人力资源优劣的剖析来支持这项工作。

　　绩效评价应指出员工对培训和发展方面特定的需要。例如，如果玛丽·琼斯（Mary Jones）的工作要求具有技术方面的写作技能，而她在该条件上得到了一个勉强合格的评价，那么就有可能要求她在书面交流方面需要进行额外的培训。如果人力资源经理发现，许多基层主管在管理纪律方面存在困难，那么就有可能建议在培训期间谈谈这个问题。通过识别那些对业绩有不利影响的缺陷，人力资源和直线管理人员有能力制定出人力资源发展方案以允许个人发挥他们的优点并使其缺点最小化。一种评价制度并不能保证员工会得到适当的培训和发展，但当评价数据值得参考时，对于确定培训和发展需要的任务是有帮助的。

　　实际上，组织正开始使用包含外部和内部顾客的各种来源，这些来源的运用被称为“360度反馈”。例如美国，密尔沃克互助保险公司，使用了一种直接领导评价、自我评价和同行评价相结合的方法。这家公司发现，这种称为“一致评价过程”的方法能够产生更富有意义的评价。

　　一个包含各种身份评价者的评价系统自然会占用更多的时间，因此费用也较高。但无论怎样实施，在评价系统中，参与者之的高度信任和对他们的培训是必需的。当采用一个评价者组合来进行评价时，这些因素的重要性也随之增加。然而，正在编制的公司的需要对传统的自上而下的考绩方法，采取革新的方式。

　　你总可以获得以下好处：

　　①你会清楚公司期望你做些什么；

　　②你能够参与制定你的绩效计划；

　　③你和你的经理将对你的绩效发展作出计划；

　　④你将学会辅导的好处；

　　⑤你将会受到鼓励来用客观标准评价自己的绩效；

　　⑥你将参与到一个对每个人都公正、一致的方法中；

　　⑦你会和同事一样，得到综合性的学习材料；

　　⑧你将按照自己的需要从这些材料中学习，并有机会与同行讨论你的学习心得。

　　小组评价是指使用两个或两个以上熟知员工业绩的经理，组成一个小组来对员工进行绩效评价。例如，如果一个人常常与数据处理经理和财务经理一起工作，那么这两人可能一起参与对这个人的绩效评价。这种方法的优点是，它通过利用旁观者来增加评价的客观性程度。该方法的一个缺点是，它削弱了直接领导的作用。此外，由于经理们对时间的一些要求，要把他们组织在一起进行小组评价可能也是挺困难的。

　　在一家小公司里，300名工薪人士使用一种包含17种特定的因素的等级评定法来评价他们自己。每名员工的指导教师也对员工做出评价，并且之后二者需要对重大差异进行调整。如果员工理解了他们所期望取得的目标以及将来评价他们所采用的标准，则他们——在很大程度上——处于评价自己业绩的最佳位置。许多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是他们需要改进的，如果给他们机会，他们就会客观地批评他们自己的工作业绩，并采取必要的措施进行改进。另外，由于员工发展是自我的发展，所以自我评价的员工变得更加积极和主动。自我评价对那些首先重视员工参与和发展的经理们具有很大的吸引力。

　　绩效评估是人员培训的依据。人员培训是人力资源开发的基本手段，但是要使培训发挥其应有的作用，必须要有针对性，即应针对员工的薄弱环节，使他们能够获得急需的知识技能。而要了解员工的优势和劣势，就必须通过对员工个人的绩效的评估来获得，同时，培训的效果如何都需要通过绩效评估来判定。

　　员工的报酬要根据绩效评估的结果来确定。这里主要指除工资以外的奖励，在工作结束后根据完成情况来给予奖励是激发员工的积极性和满足员工需要的必要手段。但是运用是否合理就必须要有绩效评估的结果做基础。从绩效评估的作用来看，它是企业人力资源管理与开发的一项基础工作，是管理者与员工之间的活动，在这一过程中的各种活动、有关方面就形成了企业的绩效评估系统。它一般包括组织的政策、程序、支持这一活动的资源，还有评估的时间、次数、评估者与评估对象、测量的程序、评估的记录方法，信息的储存与发送方法等，如图2-1所示。

　　图2-1（此处图略）绩效评估系统

　　有效的业绩评估还有以下作用：

　　①鼓励先进；

　　②为你的员工提供有助其发展的反馈；

　　③建立员工的文件档案，使得有关人事的安排（如解雇）有了法律依据；

　　④将业绩表现的结果与工资福利挂钩；

　　⑤刺激员工们的积极性，激励他们取得更高水平的成就；

　　⑥解决阻碍达到最优生产率的问题；

　　⑦澄清有关员工的业绩与管理支持的预期。

　　所有机构都不应忽视上述目标的任何机会。

　　销售主管的两用考察单

　　Delstar集团有一页总结单以保证推销员能获得其所需的指导并帮助主管们学得如何给予指导。

　　卡罗·格里森见过好多这种情况：当那些工作优秀的人被提升到主管或经理的位置后，经常发生的情况是，他们不知道如何开展新的工作，没有人告诉他们。他们或者失败（不再是宝贵的人才），或者惨淡经营。格里森说：“主管和经理们以为别的主管和经理知道干什么。”他是以菲尼克斯为基地、拥有21家商店的Delstar集团的培训与发展处主任。

　　Delstar集团很清楚这个问题。它曾两次获得亚利桑那州年度最佳企业奖。这家公司正在迅速发展，不断需要新的主管。但是，像其他零售商一样，它雇用了很多刚入门的职员，对于那些获得提升的职员来说，管理人是一种新的经历。

　　在经商的前20年里，Delstar创建者帕姆·戴尔·杜卡或她的经理们没有正式培训过新的主管。但是到80年代后期的公司蓬勃发展之际，戴尔·杜卡聘请了格里森，一位经验丰富的培训者。

　　现在，格里森培训Delstar所有的新的推销员，她还设置了一门为期3个月的课程，讲授新任主管关于管理的基础知识。,