绩效的基本观念

　　1.基本观点

　　何谓优秀员工？人们也许会同时回答说：他们从不闹事，工作废寝忘食，处事小心谨慎。另一些人则会玩世不恭地说：他们举止文明，善于合作，像机器一样。

　　今天，最时髦的词是团队：解决问题的团队，自我指挥的团队，跨职能的团队。毫无疑问，整个组织现在就是一个团队。什么是优秀员工？优秀员工就是团队中的“参赛选手”。关于“团队工作”的种种说法足以使人生疑。企业是否又在老生常谈？那些个性离群者、才华出众者或极端穷困者是否能融于团队之中，为完成团队的任务而共同努力奋斗？企业家和专家将告诉你说：能，但不容易。

　　通过招聘确定团队：在挑选合适人选时要机敏、谨慎、孜孜不倦和锲而不舍。一旦找到并录用后，也没有必要要求他们总是心情舒畅地与团队保持团结一致。首先，应该使他们认识到他们个人的贡献是受到承认和赞许的，从而使他们感到满意。其次，也应该帮助他们相信，如果集体的前途无量，蒸蒸日上，他们个人也会大展宏图，鹏程万里。简言而之，优秀员工不仅对公司满意，而且自我感觉良好。要领导好团队需要知识渊博、谦虚谨慎、富有创造精神并敢于承担风险。

　　这时，需要团队的管理者对绩效有正确的看法。

　　对于一个工作小组的高级生产者来说，没有什么比与一位勉强合格的员工接受同样标准的提薪更令他沮丧的了，从而使从事较高级工作的员工的积极性受到了破坏。同时，如果工作由周围的小组完成，并且小组的努力是至关重要的，则小组的业绩也必须被考虑到。对经理们来说，意识到绩效评价必须是全面的，并且是一个连续的过程而不是每一年发生的一次的事件，这一点是十分重要的。绩效评价（Performance appraisal，PA）是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。

　　实施绩效评价可能是人力资源管理领域最棘手的任务。当人力资源专业人员被问及到他们的评价制度时，最频繁的回答是“我们正在用一种新的制度工作”或者“我们正在考虑用一种新的制度工作”。美国通过对使用绩效评价制度的92家俄亥俄州的公司进行的研究表明：大约有65%的公司对他们的评价制度有一定程度上的不满；另一份资料来源则显示，有80%以上的公司都对其评价制度不满意。一位人力资源高级管理人员表达出对评价制度普遍清醒的头脑，他把评价过程描述为“寻找圣杯”！一位杰出的管理权威甚至提出一种更为消极的观点，他把绩效评价过程称为管理的七大致命疾病之一。

　　绩效评估是人力资源管理研究的重要内容。这一领域出现了大量的理论和实证研究成果，根据韦氏词典，绩效指的是完成、执行的行为，完成某种任务或者达到某个目标，通常是有功能性或者有效能的。在人力资源管理中，对于绩效考核与评估通常是从实际的任务出发，通过成熟的职务分析技术对职务的任务要求和行为要求作出非常详细的描述，然后根据这些描述对绩效进行考核。不同的职务有不同的职务描述、不同的工作任务和不同的绩效考核体系与标准。

　　这种以工作任务为绩效考核核心内容的思路是绩效考核研究的主流，也是与企业部门分工的层级结构相适应的。这种思路有以下几个假设：①职务分析与职务描述能够包括员工的所有工作活动，职员在工作情景中一切与组织效能相关的活动都可以用事先的定性或者定量的描述确定。②职务活动之间的联系与衔接十分紧密，组织中的所有职员只要完成各自的职务任务，组织就能够达到相应的目标。组织的整体绩效等于各个组织成员绩效之和。③职务的内容是相对固定的，员工的工作活动也可以事先预计到，事先确定的职务分析与描述的内容并不会很快地发生变化，组织内的职务功能划分不会飞速地发展。

　　显然，这些假设在实际工作中是不易得到满足的。如果说传统工业中，这些假设可以与金字塔式的层级管理、部门分工、流水线生产以及相对静态的市场环境相适应，那么，随着信息产业的高速发展，扁平式组织、团队管理、顾客需求与动态的市场环境日益受到重视。在此环境要求下，上述思路没有包括的职务外的与组织交通相关的员工行为，渐渐地成为研究者们所关注的一个热点。

　　询问一个训练有素、富有才气的雇员：为什么他或她要辞去一份所谓的好工作。你很可能听到下面这样的话：“从来没有人告诉我做得怎么样。我从未从老板那里听到真正好的反馈。谁欣赏我的工作？根本没有人注意我！”

　　留住员工的一个秘而不宣的诀窍之一是对他良好的表现给予赞赏。人们需要知道他们做得怎么样。而做到这点的惟一方法是有人告诉他们并且经常告诉他们。业绩评估是衡量管理阶层对他们工作兴趣的尺度，也是如何评价他们工作的手段。业绩评估的失败不仅有害于职员的留任，而且会使士气低落从而降低生产率。

　　最起码，疏于提供这种反馈可能会使职员感到不公平，而最糟糕的莫过于引起法律纠纷。试想想，如今的公司都在精简机构，试图裁员节支。在这种情形下，那些价值受到怀疑的雇员处境就不妙了。

　　职业计划和发展可以从个人或组织的观点中看出来。无论怎样，PA数据在评价一个员工的优缺点及确定其潜能时，都是十分重要的。经理可以利用这些信息来评议下级，并帮助他们发展和执行他们的职业计划。

　　绩效评价结果为增加报酬提供了合理决策的基础。大多数经理认为，杰出的工作业绩应给予明确的加薪奖励。他们认为“你的报酬是你应该得到的”。为鼓励出色业绩，公司应设计和执行一个公正的绩效评价系统，并且对最富有效率的工人和小组给予相应的奖励。

　　绩效评价数据也常用于内部员工关系等几个领域中的决策，比如动力、提升、降级、撤职、解雇和调动等方面的决策。例如，自尊对于动力是必不可少的。因此，评价制度必须按照一定的方式进行设计和贯彻，以保持员工的自我尊重。坦率无情的业绩描述构成的PA制度，往往使得一些人失去动力。

　　员工在一种工作中的业绩，对于确定其完成另一种同等水平工作的能力时十分有用，在考虑调动岗位时这一点也是需要的。如果当其业绩水平不能被接受时，则可能会受到适当的降级甚至撤职处理。当涉及到同种劳动协议下工作的员工时，员工解雇与否常见地是依据资历而定。然而当管理具有更大的灵活性时，员工的业绩记录可能会是一个更重要的判断标准。

　　有些组织在评价工作业绩时，试图评价一名员工的潜能。据说，未来行为的最好预言是过去发生过的行为。但一名员工过去在一种工作上的业绩，可能并不能准确地显示出他在更高层次或不同职位上的未来业绩。因此，绩效评估是可产生控制及指导一个组织的过程所需信息的一种检查程序。这种评估程度通常由生产第一线的基层开始，每一员工的绩效由各部门的主管加以评估。最后，整个组织的绩效则由其较高层主管加以评估。

　　既然PA常被看做是一种消极的、令人沮丧的活动——并且常使管理者感到困惑——为什么组织不把它抛弃掉呢？实际上，如果经理不必就发展需求、提升、增加工资、解雇，转岗、接纳培训计划及在与法律有关的领域中做出决策的话，有些组织可能便会抛弃掉绩效评价制度。如果经理能够得到保证，他们永远不会被要求到法庭上保护自己免于错误解雇引起的诉讼或歧视性的指控，也许PA不会成为一个重要的管理任务。然而，考虑到对PA数据的多重需求，大多数组织都被引到这样一个结论上来：虽然修订和实施都是一个艰难的过程，但实施绩效评价却是一种组织和员工的真正需求。

　　鉴于以上所提到的原因，创立一个有效的绩效评价制度应该成为并将继续成为人力资源管理中优先考虑的事。通过这种努力必须记住，绩效评价本身不是目的，而只是为获得一个更高的业绩水平而使用的手段。同时，评价者必须考虑那些在员工的控制之外但却能影响他们业绩的制度因素。

　　绩效评价是直线管理人员必须从事的众多的人力资源活动之一。显然，人力资源专业人员制定和协调PA制度方面起着重要的作用。然而，要想使评价过程取得成功，全体直线管理者必须是制度中的主要参与者，以这种方式进行的PA便具有得到成功贯彻的最好机会。

　　同时绩效管理是组织、团队和个人取得更好成果的一种手段。绩效管理首先要在组织内部目标和成就、能力的评判标准达成一致，然后在此基础上理解和管理绩效。

　　绩效管理可以定义为一个过程或一系列过程，在这些过程中，人们对应该取得什么样的成果，以及如何在长期和短期内管理和提高生产率达成了一致。

　　需要记住的一点是，绩效管理是一个连续过程，由经理和员工共同负责。它不仅能提高工作成果，还可改善工作关系。良好绩效管理意味着，人们很清楚地知道他们做事的优先顺序，他们现在应该做什么，他们的目标应该是什么，他们应该达到的能力水平，以及他们的表现对团队和公司绩效的贡献。绩效管理是从经理、员工和团队之间公开、积极和建设性的讨论中发展起来的，最后在三者之间就如何才能做好工作达成一致。

　　在了解到绩效管理的基本观念之后，让我们看一下和绩效管理有关的现代企业中个人角色转换和绩效评估之间的关系。

　　在传统的企业组织中，个人是工作的基本单位，“追求个人卓越”的个人主义在企业文化中占据重要的地位。随着市场环境的变化和企业经营理念及运营模式的变化，传统的个人工作方式正逐渐被团队工作方式所取代，企业员工面临更高的要求、更大的压力和更多的挑战。因此员工只有积极、主动地提高自己的综合技能并适当调整自己的价值取向，完成从一名工人到团队成员的角色转换，才能在日益激烈的竞争中求得生存和发展。

　　在面向过程的横向组织中，企业的战略目标分解到核心过程，再按过程划分规则不断分解直到各个团队。团队而不是个人，成为接受工作的基本单元。企业员工由原来的为某一环节的工作负责转向与其他团队成员一起为整个团队的绩效负责，员工的角色从一般工人转变为团队成员。

　　并不是任何一群因某一共同任务而组合在一起的人都可以称之为团队，团队是指由2～20个具备互补技能的人组成的，具有共同团队目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，为达到目标团队成员相互负责、彼此依赖。个人作为团队一部分，在团队中扮演的角色与以往相比发生了很大的变化。在传统的职能分工体系下，工人就好比“应声虫”，对其工作的要求就是严格按照上级的指示办事。而在团队中，员工由一个一般的工人转变为一个具有多种职能的专业工作者。

　　显而易见，员工从一般的工人转变为团队成员，这一变化对于长久处于职能分工体系中的员工来说将是一次不小的挑战。团队中的每一个人，都不能再以过去的工作方式，他们必须积极主动地提供自己的综合技能、调整自己的价值取向。不能顺利完成这一转换过程的人势必会在企业扁平化的潮流中被时代淘汰出局，昨天再优秀的员工也只能成为不能适应现代化社会发展的昨日黄花

　　2.绩效衡量标准

　　为了进行有效的绩效管理，必须建立绩效衡量标准。

　　为了了解你自己做得有多好或多坏，为了发现需要改进的地方，应该将你的组织与行业老大进行比较，你应学习领先企业的行为——和你的企业泛泛比较一下，看看它们的经营好在哪里，它们怎样进行某种活动及完成某一过程。

　　例如，当詹姆士·瑟伯（James Thurber）被问及他妻子怎么样时，詹姆士回答：“和谁相比？”不管我们比较什么——产品，流程，产出水平，业绩标准——我们都要寻找尺度来保证这种比较是有意义的，这就是建立绩效衡量标准的目的。许多企业对于绩效标准的定义不同，便可以归纳为以下四类：

　　①竞争性分析——对竞争者活动的系统分析，以帮助自己提高业绩。

　　②最佳运作——寻找和企业经营方式相关的最佳运作作为目标。

　　③绩效比较——一种评估公司和各部门绩效的方法。

　　④标准设定——对建立恰当的、有伸缩性的绩效标准提供指导的一种方法。

　　建立绩效标准的内在逻辑是具有推动力的，如果你不知道竞争者在做什么，不知道顾客如何在比较的基础上评判你公司的努力，你怎么能建立起有意义的改进目标呢？在没有绩效标准的情况下，改进计划的结果就可能像一张彩票，比如，将标准提高到行业平均水平和与顶尖高手竞争是完全不一样的。绩效标准能帮助企业建立目标，使企业获得持续的竞争优势。

　　许多管理者和员工都认为它是毫无用处和多余的，不外是一种象征式的程序，原因主要有两方面：

　　第一是管理者偏差和准备不足。我们所熟知的个人偏差和晕圈效应——以片面的资料来判断员工的整体表现；均得倾向——避免给予员工极佳或极差的评价；过宽或过严——对所有员工的表现要求太低或太高；个人偏见——管理者以个人喜好来判断员工，而不是以其表现；末位效应（Recency Effect)——管理者只注意员工的近期表现，而忽视较前和整体的工作表现；把员工定型——员工一旦在管理者心目中定了型，如勤奋或懒惰，管理者便不会客观分析其工作表现了。

　　组织的绩效评估系统各式各样，有的是成功的，有的是失败的，还有一些在经常不断地改进之中。但基于人力资源开发与管理的要求这些评估系统都有三个共同的基础，即为实现目标的决心，绩效分析、绩效测量。

　　任何可以驱动或测量绩效的因素都可以被衡量，包括生产力、产品质量、服务标准、周期、薪水、基金管理水平以及产品特性等等。

　　衡量尺度通常集中于总体的绩效指标和比率，但它通常在经营或流程这一层次上比较时最有成效，因为这一层次可建立起具体的改进目标和标准。比如，当你得到有关送货时间的有效的、可信的比较数据后，你可以对那些不愿承认这种比较可提高绩效的经理们说：“如果他们能做到这一点，那么你们也能。”

　　有一些组织寻求外部帮助以建立绩效标准体系，其实这也是完全可以自己做到的，建立绩效标准体系包括以下步骤：

　　（1）计划

　　决定对什么进行绩效比较，你不可能同时做所有的事情，所以必须把精力集中于某些领域，一般是可能给你带来最大回报的领域——工作的内在驱动因素。

　　（2）收集数据

　　确定数据来源（其他组织，数据库或刊物），接触目标组织，和适当的人联系，问恰当的问题，并评价你所获取的信息，你必须确信你获得的是事实而不是虚构的材料。

　　（3）分析结果

　　比较由不同组织提供的数据和对某一问题的解决办法，确定你是在比较尽可能相似的情况。比较过程中应允许重大操作差异带来的数据误差。然后尽可能客观地估计哪些可以被自己的组织所学习并应用，但要牢记，别人的解决方法不见得一定能成功嫁接到你自己的组织中去。

　　（4）进行改进

　　决定需要作哪些改进，计划并执行它们。如果领导改进的管理者曾参与前几步骤的工作，将会对改进的管理过程大有帮助。

　　（5）检查进度

　　了解改进方案的进度，在必要时采取修正措施，也有必要从其途径获取新资料，或者检查已获资料的有效性。

　　在分析和使用绩效比较数据时应考虑以下因素：

　　①绩效标准体系在这样的情况下最有效：企业对自己的目标有明确的看法，并且为实现目标制定了清楚的系列策略，企业应该知道自己的关键成功因素是什么，即组织发展的核心驱动因素是什么。有时不同企业的产出比较是在其他因素尽可能接近的情况下作出的，比较之后你仍然不清楚先进企业是怎样达到它的成果的，因此绩效比较的对象不仅是产出，更应该是过程。

　　②在一个地方运用得好的东西未必到另一地方仍然适用。

　　③尽管你从许多途径获取了好的、可信的资料，仍需用一定的技巧将其转换为对你的组织有意义的信息。

　　④确定其他组织提供的数据是它们确实达到了的，而不仅是对未来的规划。

　　⑤从其他组织的失败中能学到的和从其成功中学到的一样多（如果你能获得这方面资料的话）。

　　最理想的是和直接竞争者比较绩效，尤其是那些和你在相似环境下经营的直接竞争者，但问题是它们未必愿意和你交流信息。在任何情况下，与部门外企业的比较也是有用的，例如施乐，在评价它的顾客服务系统时，就选择了一家邮递业公司进行比较。

　　有些情况下，组织内部的业绩比较也是有价值的，这可以在内部各部门之间传递最佳运作经验。

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