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自从绩效考核这种人力资源管理工具和方法对于企业管理的重要性被我国的国有企业认识到以后，我国相当一批国企在这方面进行了积极探索，并且在绩效考核的工作中投入了较大的精力，但是令人遗憾的是，真正通过绩效考核达到预期目的的企业却是非常少，大多数企业最后不是流于形式，就是中途夭折。据国内一些的调查研究结果显示，目前我国的国有企业在绩效考核中存在以下一些误区：
一、对绩效考核定位的模糊与偏差
所谓绩效考核的定位问题其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目的是什么。一般来说，考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。
对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。
考核定位的偏差主要体现在片面看待绩效考核的目的，对考核目的的定位过于狭窄。
一般来说，绩效考核的目的主要包括以下三个：
1、战略目的
战略目的是绩效考核最重要的一个目的，它主要通过强化员工的工作活动和工作结果使得员工的行为和目标能够与企业的战略保持一致。然而据一项调查显示，在所有被调查的公司中，仅有13%的公司是有意识地运用绩效考核系统来向员工传达公司战略的；此外，据另一项就绩效考核目的的调查显示，大多数公司都将绩效考核的重心放在管理和发展的目的上。
2、管理目的
企业在多项管理决策中都要使用绩效考核的信息，如奖金发放、薪酬调整决策、晋升决策和解雇决策等。并且根据不同的使用目的和适用对象，应当构建不同的考核结果应用模型。然而我国较多的国有企业仅仅将考核的结果与奖金的发放相联系。
3、开发目的
绩效考核的第三个目的是对员工进行进一步开发，以使他们能够有效地完成工作。当一个员工的工作情况没有达到公司、管理者的期望时，就需要通过绩效反馈共同探讨员工存在的弱点和不足，并且管理者要帮助员工制定相应的能力发展计划和实施措施，辅导员工的绩效改进。
目前国有企业对绩效考核定位的模糊与偏差主要是没有正确理解绩效考核和考核的目的。考核的定位问题是核心问题，直接影响到考核的其它方面特点。因此，关于考核的其它误区在很大程度上都与这个问题有关。
二、绩效指标的确定缺乏科学性
选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的、同时也比较难于解决的问题。目前国有企业的考核主要从“德、能、勤、绩”四个方面进行的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性，许多企业是考虑得不很周到的。
绩效包括任务绩效和周边绩效。任务绩效是与被考核人员的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量时效、成本和他人的反应等方面加以评价。周边绩效对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协作等等方面，对周边绩效的考核通常采用行为性的描述来进行评价。目前，越来越多的企业在绩效考核系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。当然，在对每一类人员进行绩效考核时，每一部分所占的比重并不完全相同。一般来说，越是接近生产一线的职位，就越是强调“任务绩效”的分量；越是接近管理的职位，特别是中高层管理职位，就越是注重“周边绩效”。
在国有企业的绩效指标中，任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来绩效不仅仅是经营的指标。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。
三、考核周期的设置不尽合理
所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核。目前多数国有企业是一年进行一次考核，这主要是与其进行考核的目的（分奖金）保持一致的。
事实上，一个企业进行绩效考核，其考核周期的长短受到以下多个因素的影响：
第一，奖金发放的周期长短影响绩效考核周期。
第二，工作任务的完成周期影响绩效考核周期。
第三，员工的工作性质来影响绩效考核的周期，如基层员工，周期则相对较短，而对于管理人员和专业技术人员，周期要相对长一些。
第四，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清查的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论。
第五，管理者进行绩效考核的工作量来影响考核周期，如果管理人员负责考核的员工数量较多，那么在每次考核的时期管理人员的工作负担就比较大，可能影响到绩效考核的质量。因此，企业可以采取离散的形式进行员工绩效考核，即当每位员工在本部门满一个考核周期（如半年或一年）是对该员工实施绩效考核。中国惠普公司就采取这种做法。
四、考核关系不够合理
要想使考核有效地进行，必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。目前多数国有企业采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面。
通常来说，获得不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的，当然，管理者也不可能得到关于被管理者的全部绩效指标，还需要从与被管理者有关的其它方面获得信息。这就需要在设计考核指标时，注明评价该考核指标的信息来源，有利于管理者获得考核信息。
五、绩效考核与其关后的其它工作环节衔接不好
据了解，多数国企往往是为考核而考核，考核前主管和员工缺乏沟通，考核结束后没有进行有效的反馈。
要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的绩效计划的确认工作和考核期结束时的反馈工作。这样做的前提是基于将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，制定绩效计划，共同确认考核指标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。
