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因事设人，每个人都有自己的特长和弱项，然而一个办公室或一个公司里的职务就是那么多，如果根据取长补短的原则给每个人安排一个职务，显然是不可能的。如果硬要安排，只能是形同虚设，更是浪费人力成本。所以，管理者要善于因事设人，而不会因人设事；他会尽量运用“各显所长“的用人原则。
1、因事设人与因人设事
简单来说，是给每一个下属安排一个最适合的职务，但又不顾从他们，而是在职务的承担的基础上让他们尽可能发挥，这就是因事设人。
因事设人之所以与因人设事相对立，是因为从HR管理方面体现了两种不同的用人态度和方法。管理者不应该漠视公司的实际需要而安置“多余人”，因为安置“多余人”只能给公司带来人事的不良效果。因此，因人设事是管理者不可不重视的戒律，而以因事设人为行之有效的用人原则，这就是根据工作岗位的需要来挑选合适的人选，把合适的人才聘用到合适的职位上工作来提高公司效率。
一般来讲，因人设事会把公司的本位工作置于次要地位，而跨大人情的作用，也会使公司在复杂的人际网络中逐步失去内在的活力和竞争能力；会使公司人才遭到打垮，因为不正常的人际关系会制约有用人之才发挥作用。因人设事的弊端非常多，最致命的一点是给公司使用人才带来负面效应，从而使公司丧失内部管理机制应起到的作用，直至出现任人唯亲的后果。
与因人设事相对立的正是要因事设人，并做到在过程管理中不断进行调节、修饰和确立唯才善用的原则。具体做法是：
（1）按照需要量才使用
企业的发展不仅迫切需要各方面的人才，而且也为发挥人才的作用创设转动的平台；比如，从工作分析与岗位说明中找出所需特长的要素，运用配置与校对的方法逐步发掘积压的或是用非所学的人，也就是说把适用的人分配到最能发挥其专长的地方去。
（2）要客观而全面了解用人
在使用人才时要与职能与所承担的责任相称，量才适用，正是需要使相应的人才处于相应等级岗位，把人的才能、专长和岗位、职务、责任协调统一起来，这方面可通过双向的沟通方式，比如，运用提案、绩效面谈和工作交流等。
2、用当其时与用当其愿
合理选择人才，只是调动人的积极性的起点。在使用人才过程中，若出现用人不当与失误，同样会挫伤员工的积极性。因此，只有通过合理的用人，才能真正调动所选人才的积极性。在用人过程中，要精于用人之长、用当其位的道理，但最容易忽略的是被位任人的意愿和潜力所能。
（1）用当其时
每一个人，都会有自己的一生的最有能耐时期。，它是用人者和人才共同造就的，也就是说，人才之所以能发出光彩，与管理者对他的启用是分不开的。所谓用当其时，其实是指怎样捕捉人才的启用时机。一般说来，管理者要启用某一人才时，应注意把握两个基本条件。
第一、启用的时期，应是该人才中精力最充沛的时期，因而也正是能够充分地使用人才的时期，这样，该人才就可能为企业作出一定的的贡献。
第二、启用的时机，应是最能激励人才成长、进步的时候，只有在人才把自己的成长与组织的前途紧密联系起来的时候，才能使人才的创造性得到最大程度的发挥。在这样的时候，就应该大胆地、及时地把人才提拔到重要的岗位上去。
（2）用当其愿
在条件许可的情况下，尽可能考虑被使用对象的兴趣、爱好和个人志愿，来合理安排他的工作。这样处理比违背他的意愿、单纯靠运用行政手段，强迫他去做某项工作，会获得更好的人才效益和企业效益。
这要求我们充分尊重每个人的选择权，并且热情鼓励大家勇于自荐，在使用过程中要授以职权，尽量满足人才在成才和目标选择方面的正当要求。努力为他们提供必要的工作条件、物质条件和心理条件，推动他进入最佳心理状态，尽快成才。
「提示」
从企业用人与个人意愿的结合上找到平衡基础正是“因事设人“与”用当其时“的着陆点。根据工作岗位的需要来挑选合适的人选，把合适的人才聘用到合适的职位上工作是人力首次开发的关键。所谓从一开始就要把事情做好。
