绩效考核谁的错?

　　为什么一些业务员对绩效考核总是谈虎色变，而营销经理们更是头痛不已？“不做不行，做了却总是产生这样那样的问题，最后大家都不满意。为什么？”他们问。

　　因为恐惧，所以失败

　　人的第一天性就是追求安逸与享乐，没有愿景的激励，自然就会松懈下来，失去战斗力。所以作为一个企业组织，没有绩效考核是不行的。但是，如果让员工在恐惧心理下工作，他是绝对不会有创造力的，当然也就没有战斗力。一个让员工恐惧的绩效考核方案，一开始就失败了一半。因为人们一旦对一件事情产生恐惧，就会产生抵触情绪，遑论创新和发展？或者他一开始就选择了放弃，只有不战而败一条路可走了。但现实中，的确有不少企业的绩效考核对员工来说成了孙大圣头上的紧箍咒，只要师父随时一念咒语，他立马头痛欲裂。找不到北。

　　人们为什么恐惧考核？向往自由、美好是人的天性，谁都不愿被约束，被批评。我们有这样的经验，班子成员坐在一起开一个简单的自我考评，每一位成员心理上都会有一种天然的抵触和恐惧情绪。就是一把手也不例外。员工们惧怕考核，还有一个重要的原因，就是考前对考核的结果无法预测，对未来的不确定性产生惧怕心理。这就是问题所在。考核是一门科学，也是一门艺术。

　　其实，只有不好的绩效考核才会让员工感到恐惧。它不仅不能调动全员的积极性，反而会使大家的消极性充分表现出来。而好的绩效考核恰恰相反，它会使员工不由自主地激情进发，昂扬奋进。所以制定一套“诱人”的绩效考核方案而不是令人恐惧的考核方案十分重要。

　　张 戟：“结果导向”，就是这个结果

　　管理者常常会有这样的困惑：我们当前所追求的“结果”往往并不是最终希望看到的结果。为什么？这恰恰是“结果导向”带来的结果。

　　所谓结果导向有三个含义：一是以财务数字为核心，二是追求短时间内的财务数字，三是对如何达到这些数字毫不关心。人们很容易把目光放在结果上，盯着结果就会目丁着这些数字，但再好看的“数字”也只能让你高兴一时，无法推动企业的持续成长。

　　其实，推动企业持续成长的“过程”才是真正的“结果”。企业在绩效考核上常常陷入结果导向的误区，表现在：

　　一是对“结果”的认识表面化。一家企业会把销售额达到5亿元作为绩效考核的指标，这是一个明显的财务数字，是一个结果。但是对于新产品的推广、产品的铺货率。品牌的知名度、冲流货次数的多少等指标，就不能作为结果被考核了吗？事实上，把这些指标纳入到结果考核中，将会对最终的财务数字结果产生极大的促进作用。

　　“结果”其实是综合性的概念，最终结果是“结果”，阶段性结果也是“结果”。不重视阶段性结果，企业就会丧失动态调整的机会，很多问题会被掩盖，成为危机最终爆发的“火药桶”。

　　二是对结果的态度短视化。很多企业在进行绩效考核时，往往只盯着当年的财务数字指标，要求销售人员竭尽全力完成，对于其他过程指标都可以不考虑。这种考核的结果会造成一种“今朝有酒今朝醉”的局面。销售人员为了能完成指标，拿到可观的奖金，往往会“不择手段”，如滥用返利、怂恿或默许经销商冲货、空头许诺、不切实际地压货等，最终导致市场秩序混乱、渠道库存积压、经销商和批发商一片怨言等严重的“后遗症”，使得企业失去了业绩持续成长的基础。

　　企业看重财务数字指标没有错，但如果不顾未来的成长而透支市场的果实，只能会给企业带来致命的打击。盲目追求当年财务数字而导致一夜间消失的企业实在是太多了。

　　我们不妨这样问一下自己：到底谁能最终决定结果？影响最终结果的因素又有多少？事实上，我们真正能掌控的只能是自己的行为，只能是过程，至于最终结果如何，也只能是“成事在天”了。

　　戴 鑫：你只有考核，他只有离去

　　众多企业对于市场员工绩效的管理还停留在简单的绩效考核层面上。导致员工忠诚度不高，人才流失严重，进而影响企业的市场业绩。具体来谈，有六大弊病让员工的忠诚价值缩水：

　　弊病一，销售考核替代工作评价。该倾向在国内企业特别是众多民营企业非常明显。君不听“不看过程，只管结果”。“市场业绩论英雄”。“不管白猫黑猫，做出销量就是好猫”之类的言论在许多营销会议上被老总们津津乐道？错误的信号就这样连续传给了市场员工。于是为了完成考核指标，压货、倒货、窜货、倾销、调账就成了业内心照不宣的秘密，而所造成的恶果往往在市场经理离任后才暴露出来。

　　弊病二，个人考核重于团队评价。现代营销中，销售人员、企划人员。技术人员、客服人员等进行团队协作的趋势越来越明显，每个成员在其中只是扮演了螺丝钉的角色。但实际绩效考核中，企业给营销部门下达的任务目标往往被营销经理简单地分给每个业务人员，业绩不佳，追究责任往往停留在销售人员个人或营销一个部门，忽视了其他配套的职能部门和岗位的责任，久而久之，就会引起个人与部门、部门与部门之间的矛盾。

　　弊病三，上司印象主导考核过程。目前很多企业的市场员工的绩效考核由其直接领导来操作。直接领导虽有熟悉业务及员工情况等诸多优越条件，但也有明显缺陷，即评价结果容易受到评价者个人的影响。如以偏赅全产生的月晕效应偏差、因主观因素产生的感情效应误差、受舆论影响产生的暗示效应误差、过分注意近期发生事件而产生的近因误差、由于操作者个人阅历和经验产生的偏见误差等。就是没有这些偏差，也容易使人产生误解。这甚至会引起上下级关系的紧张，爆发每年春节之后营销人员“胜利大逃亡”的奇特景观。

　　弊病四，矛盾平衡取代公平竞争。绩效考核的初衷本来是奖优罚劣，鞭策激励。但国内有调查表明，70%左右的销售人员认为本企业现有考核体系没有体现出公平竞争的原则。其中一今重要原因就是考核者在进行绩效考核的时候。由于考核标准不稳定等因素，很容易自觉不自觉地产生两种倾向：过分宽容和过分严厉。而这两种倾向都会激起强烈的异议。为了缓和这些矛盾，市场人员绩效考核结果往往大同小异，这样只能催生越来越多的市场懒汉，以致出现“营销团队成员老化”现象。

　　弊病五，注重历史忽视未来改进。绩效考核对于结果的偏重使之成为市场人员年终收入兑现的分配工具，而失去了激励、引导、帮助和鼓励员工改进绩效、端正态度、提高能力的原始功能。具体表现为，一是考核频率不规则，或频繁或贫乏；二是考核结果没有得到充分利用。这些信息资源本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训。薪酬管理以及人事研究等多项工作中去。但目前很多企业或者根本不用。白白造成宝贵的绩效信息资源的巨大浪费；或者滥用考核资源，借此对员工实施严厉惩罚，绩效考核信息成为威慑员工的帮凶。

　　弊病六，激励单一难以留住忠诚。国内企业通常认为薪酬是营销人员考虑的首要因素。但目前收入高的市场骨干离职率却呈逐年上升趋势。惟一可以解释的原因就是单一的激励方式已经不能留住员工的忠诚。国外研究显示，销售人员可以按照性格特质、价值取向等因素分为竞争型、成就型、自我欣赏型、服务型、问题型、明星型、老化型等类型，同时还有职业生涯开拓阶段、持续阶段和衰退阶段的区别，每种类型和每个阶段的销售人员对于公司的期望都是不一样的，如果千篇一律地采用一种激励方式，显然是不能留住所有人心的。