绩效考核中HR部门充当什么角色

　　时近年终，如果你问人力资源部门正在做什么，回答大多是："正在搞绩效考核，忙死了。"

　　忙到点上了吗

　　绩效考核是人力资源部门的重头工作之一，就具体工作内容来说，涉及到考核体系、考核指标、考核标准的设计，考核工作的组织，考核过程的沟通、考核结果的评估与绩效奖惩等。对于生产形式单一、人员较少的单位，绩效考核相对简单一些；而规模大、工种岗位多、生产运营形式不同的企业，绩效考核的工作量之大可想而知。

　　那么，绩效考核的所有工作是否都应由人力资源部事必躬亲呢？汇仁集团人力资源部的罗会东先生讲了一个故事：曾经与一个做企业老总的朋友探讨绩效管理得失，这位老总道出了他的困惑和苦衷：“我们公司的绩效管理制度早就建立了，绩效指标也很明确、绩效考核每年正常开展，作为总经理的我更是一心一意地坚持推行绩效管理，但是绩效管理犹如一片树叶浮在水面上，就是沉不下去，效果并不好。”原来，这家企业的绩效考核工作大大小小都是由人力资源部包办，其他管理者和员工一点都没有参与进来，人力资源部门唱独角戏，这样的考核能不忙吗？这样的考核效果也不会好。

　　给自己定位

　　绩效考核千头万绪，人力资源部就是理清这个头绪的人。中国国际贸易中心股份有限公司人力资源总监张李泽认为，人力资源部在绩效考核中主要应是充当组织协调者的角色，比如绩效考核管理体系的设计、绩效考核基本原则的确立、绩效考核结果的评估等，而不需具体承担所有的工作。在进行组织协调工作中，特别要注意在考核的重要环节上与各部门进行沟通。张总说，他们与各部门的沟通是经常性的，对于考核的具体细节，像这个部门采用什么样的考核形式、什么岗位考核什么指标、谁来考核、考核的时间是多长、考核结果如何反馈等，人力资源部要与部门经理进行认真讨论，弄清思路，达成共识，找到了解决技术难题的方法后，人力资源部就可以放手让部门“自制”地实施考核方案了。

　　张总坦言，这种沟通是很费时间的，比如在去年国贸的绩效考核工作开展之前，他与客房部经理就该部人员考核问题进行的沟通，就整整占去他9个工作日。但张总认为这种工作是人力资源部应当做的，而且也是值得的。因为，充分的交流沟通，使人力资源部进一步了解各部门业务，发现关键问题，提出解决建议，为考核的具体实施创造良好条件，并大大减少了突发问题，使考核真正收到效果，也为下一年的考核打下了基础。

　　和张总一样，不少人力资源部也变得聪明起来了，在绩效考核管理中做大事（协调发动各部门），放小事（放手具体事务），抓两头（考核体系、原则及考核结果的兑现），工作更加有条理。

　　多重身份

　　说到人力资源部门在绩效管理考核中的角色，外企太和管理咨询顾问公司的专家作了如下概括：

　　组织者——绩效考核管理要有有效落实的组织保障。没有一个强有力的组织保障体系，绩效考核管理就会流于形式。人力资源部的任务是联合各个职能部门，对整个企业的绩效考核管理工作进行规划和组织，包括各部门及人力资源部等在绩效管理推进中的角色与职责。组织制定绩效考核计划，对绩效管理考核内容、原则、目标向员工进行宣传等。

　　高层顾问——企业领导对绩效考核如何认识，关系到绩效考核的走向和效果。因此，人力资源部要充当高层领导的参谋和顾问，提供有意义的有说服力的信息，使绩效管理考核体系及实施计划得到领导的认同与人力、物力和财力上的投入与支持。

　　教练——人力资源部要通过交流沟通，了解各团队、部门的业务情况，对他们的绩效考核工作提出积极的建议，进行及时地指导。

　　参谋——人力资源部门对业内最新信息了解及时，对考核技巧和方法熟悉，因此在需要时，可以针对绩效管理的方方面面提供咨询和答疑，向内部各机构推荐绩效考核工具、专家等，对各部门的绩效考核给予业务上的支持，为大家服好务。

　　指导员——考核结果出来后，人力资源部要对其进行评估，并关注员工的投诉，兑现奖惩计划，做好后续工作。